工作交给下属做，这才是一个合格管理者的必备技能 |长青智库

现在很多企业的管理者都在抱怨员工的执行力不够，能力不够，自己很累，什么都要亲力亲为，但是你真的思考过真正的原因吗？真的是员工的问题吗？|长青智库

还是说你的管理是有问题的，其实现在很多的时候不是员工不行，是管理者的管理不到位，那么工作交给下属去做，这才是一个合格管理者的必备技能，其实大多数管理层的领导在人才的选用，配置，挖掘潜力方面是有很多不足的，现在就从以下几个方面提高你的管理能力。

一、要先“选对人”

长青智库的观点就是，选对人比培养人更重要。

对的人进入公司后，会快速产生价值，而且你需要在他们身上花费的精力会很少。

但如果选择的人能力不足，你就要投入自己更多的时间和资源来培养他们，还要把本该他们干的活给干了。

这意味着你，一段时间内基本上把自己搭进去了，本质上是耽误了更重要的工作。

如果选择的人在人品上有问题，那对团队而言更是一场灾难。

有个著名的“酒与污水定律”，说的是：一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。

因此，与其花费很多不必要的精力来培养不合适的人，不如花更多的精力在选择合适的人上。|长青智库

二、做到合理“搭配”

选好人后，不代表你就能高枕无忧、彻底放手了。

同样的一批人，在不同的搭配组合之下，团队表现出来的能力可能有天壤之别。

这就是为何同一支足球队，在俩个不同的教练手上，战绩会有很大不同的原因。

团队管理的本质就是优化人员配置，配置水平的高低体现了团队管理水平的高低。

人力资源管理中有一个“不值得定律”，这个定律说，一个人认为不值得做的事情，就不会做好。

你要相信，没有能力不行的下属，只有放错位置的人才。

因此，一个优秀的管理者，必须深刻了解下属的意愿、能力、性格特征，合理分配他们的工作。|长青智库

比如：

高成就动机的下属，就安排他单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作；

依附感强的下属，就更多让其参与某个团队共同工作；

权力欲强的下属，就安排其担任一个与之能力相适应的主管等。

三、做到“管理”

选好人，做好搭配，一个优秀团队的架子就有了，这就像一辆“车”被制造出来了，但要让这辆“车”动起来，行驶到目的地，还需要有人来“驾驶”，也就是管理。

一个人的管理水平不高，主要就是受到下面五大因素的影响：|长青智库

1、目标

目标不清晰，下属就没有努力的方向，能力就无法聚焦，工作成果也无法展现。

目标不清晰的主要表现有两种：

团队目标不明确或下属不清楚目标；

目标不合理，比如太低了下属缺乏挑战的动力，或太高了又让下属望而生畏。

因此，一个优秀的管理者，必须能给团队设定清晰的目标，至少是符合SMART原则的。

S 代表明确性(Specific)，也就是目标必须是具体的，而不是笼统宽泛的；

M 代表可衡量性(Measurable)，也就是目标必须是数量化或者行为化的；

A 代表可实现性(Attainable)，也就是目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R 代表相关性(Relevant），也就是目标必须与整体工作是相关的；

T 代表有时限性(Time-bound)，也就是目标必须有明确的截止期限。

这个目标还需要让下属也很清楚，并且你能根据下属的不同情况对目标做合理分解，让每个人分配到的子目标，都是跳一跳够得到的。

2、计划

光有目标，但没有计划或者计划不可行，下属依然会无从下手。|长青智库

特别是几人协作的工作，在没有计划的情况下就开始工作，结果只能是一团乱，个体能力再强的员工也会变成你眼中“无能”的下属。

因此，作为领导，你必须要有一份可以让下属照着开展工作的计划。

3、流程与方法

每个下属的能力水平都是不同的，有人可能只要你给个方向，他就能给你最终的成果，但这样的下属在你团队中的比例绝对少于20%。

对于绝大多数下属，你不能只提要求，而不给方法。

否则你只能一次次地失望于他们的“无能”。

因此，你需要将团队的优秀经验固化成流程和模板，这样既能给下属以方法指导，又能在人员工作水平参差不齐的情况下保证团队整体的工作水准。|长青智库

4、沟通

很多时候，某个下属之所以在你眼中“能力不足”，并不是真的能力不行，

而是团队中的沟通不充分，导致他理解的工作或努力的方向与你所期望的偏离了。

因此，你一定要建立一个充分沟通的机制，比如日例会、周会的安排。

除了这些正式的沟通机制外，你还可以营造一个充分交流的团队氛围，这样整个团队的目标就更容易一致了，谁碰到问题也更容易找到求助的人。

5、检查调整

无论多么好的目标、计划、流程与方法，无论能力多么强的下属，在实际执行任务的过程中，一定会产生偏差。

很多时候，这些偏差产生后并没能得到及时的发现与纠偏，于是最后下属呈现给你的结果就是不合格。

因此，你一定要建立一个闭环的检查调整机制。

不能光布置任务，但没有对任务的检查节点；或者有了检查节点，但没有奖罚制度或者奖惩制度执行不严格，做好做坏都一个样。

做好上面5点，你就会很快地发现，那些“能力不足”的下属一下子能力就突发猛进了。

四、做好“培养”

之前我们说过，选对人比培养人更重要，但这并不代表你就不再需要培养下属了。

之所以需要培养，无非是下属现在的工作输出与工作需要之间产生差距了。

一个人的工作输出是同时受到态度与个人能力影响的。

1、态度

下属的态度，通过你的领导力、激励手段，是能快速改变，并做短期保持的。

因此对于周期短的工作，下属的态度并不是关键点。

但如果你想培养的是“基石型”的下属，那么态度就是一个最关键的考量点了。

所谓“德才兼备，以德为先”，对于态度不端正的下属，如果每次都要靠短期激励来纠正的话，就千万不能当做团队核心来培养了。|长青智库

2、能力

关于团队员工的能力，自然要安排合理的培训、创造实践的机会主动帮下属提升。

但千万不能陷入到这个误区中：所有人的能力都是可以通过培训提升的。

这个观点在原则上没错，但忽略了提升速度的要求。

在实际管理中，你会发现，下属提升的速度往往是赶不上工作推进的速度的。

因此一个合格的管理者对于员工的选用，配置是会进行合理运用的，只有这样才能发挥员工最大的潜力，更会提高员工的执行力和办事效率，同时也会让你的管理更加的轻松、更加的高效，这样才能真正的实现工作都给员工做。|长青智库，老板得军师智囊团。