不会交互设计的PM不是好设计师

我在做产品设计过程遇到过这样的问题：

1、在产品原型评审过程中，经常被开发问到：这个文字是可以点击的吗？这个按钮点击之后是在新窗口打开还是新标签页打开？这个页面在初始状态下是什么样子？这个支付流程怎么在好几个模块里跳来跳去？这个顶部搜索框和频道页里的搜索有逻辑关系吗？这个表单如果用户输错了，怎么提示？这个批量导入的逻辑你确定想清楚了吗？...这样的问题，我想刚开始做产品的时候都会遇到。

2、在产品测试过程中，经常被测试问到：这个字段输入的规则是什么？这个表单随便填写都可以吗？点击删除按钮怎么是这样的提示？这个功能怎么走不通了？这种情况你就没考虑到么？...每当这个时候，我们是不是常说，这个嘛，小问题，放到下个版本再完善吧。

现实中的语言可不像我描述的那么优雅，那么现实中是什么样子的呢？

1、被UI设计湿喷：WK，这么多页面，来给偶好好讲讲哪些都做、哪些只做一个；我哪里知道各个页面之间的交互！

2、被程序猿喷：这什么狗屎设计，你丫搞过互联网吗？！TMD，又给老子埋这么多坑！这文档特么怎么写的，前后矛盾，完全看不懂！你丫是不是脑残啊，这么反人类的设计你都做得出来！

3、被老板涮：我就是用户，应该这么弄；咦，还是上次的好；小张，我有个新想法...

4、被同门批：说了吧，不要沉溺于交互原型；你咋又给自己埋坑呢！

5、被测试喷：草，连TMD业务规则都木有，测个毛啊！你能不能把这个功能设计完啊，干嘛老留一手！你丫搞不定了就放到下个版本，有没有点出息！

以上各种情景，就像噩梦一般，挥之不去。

这里面，暴露了我做产品设计的各种问题，究其本质看，主要体现在：

1、需求设计不完整：业务流程，没有穷尽异常情况；缺失业务规则、操作反馈、页面状态和详细设计；半拉子功能或者不成熟的解决方案；

2、对交互没概念：尤其是交互细节的设计、信息架构、信息设计；

3、文档书写不规范：交互说明含糊其辞、用例描述不到位、思维逻辑混乱，不知道如何描述才是开发需要的语言；

4、没意识到用户的认知，或者不考虑用户体验，只一味设计功能；

5、不敢正视自己的错误，找各种借口推脱；对产品、用户和团队不负责，没有端正心态。

那么，我一直在思考的问题就是，PM为什么不能汲取交互设计的思想，让产品设计更上一层，而不是一味的把粗糙的原型和PRD丢给交互设计师。

在我的理解，作为一个PM，既要把握需求和产品的全局，更要深入交互细节和用户体验；那么，作为一个交互设计师，为什么就不能脱离PM的视野而独揽整个产品的设计？

这是一篇学习笔记

引出原文：

《Heidixie格物志：交互设计师如何拿到结果？》

交互设计师主导或发起的项目很难拿到结果——现状

这个问题在很多的小公司都不存在。小公司养着、催着设计师，设计师不用去考虑能不能拿到结果，因为你不干，大家都等着你，因为身后自然有一群人在push：老板，工程师，同事。这个结果是大家一起push的结果。

但是在很多大的公司，存在很多很多的项目，孩子多了，爹妈都顾不上。所以项目多了，老板也顾不上。他们只看最终的结果：

为什么有的设计师一年做了那么多项目？那么多收益很好的项目？

为什么有的设计师却一年产出寥寥无几？做的项目多半半途夭折，或者直接胎死腹中？

若以产品经理为主导，那也还好。产品经理背负着更加沉重的考核压力，他们会以push出结果为主要的方向，在他们的push下，设计师妥协妥协，折中折中，产品经理负责打点打点各种资源（工程师、测试等），结果也就出来了。

但是，关键是，作为用户体验设计师，总不能一直被动着响应pd们的需求——他们要做什么就做什么，100%的精力都放到他们的“商业目标”驱动的项目上。作为用户体验设计师，应该有独立的一部分精力抽取出来，去主动发起一些项目，改进一些项目，以使网站变得更加亲切易用。

关键就出在这里。设计师有时也很不喜欢老是被动响应PD的需求，也想主导一些项目，但是，往往以设计师为发起人或主导的项目，很难拿到结果，现状可能有：

工期拖得很长（优先级排得很低，几乎可以忽略）；

没有资源配合——毕竟项目是需要团队的，需要工程师，需要前端开发，需要测试，不可能单打独斗；

长时间得不到确认，不知道什么时候开工去做；

即使是产品经理们发起的项目，在产品会议上说了能够带来多少的收益，老板们都点头了，尚且需要排定优先级，等候设计资源、工程师资源。更不要提单单是某个设计师说：“这个体验不好，我想要改成这样……”的需求了。

为什么拿不到结果？

“我做了一个系统性的改进方案，我觉得肯定比现有的要好很多。已经找了周围的同事进行了测试，大家都说不错，都盼着赶快上线呢。但是去找需求分析人员评估了一下，发现需要30多个人日开发量。而且从优先级上去排，说不定要排到年底去了。根本就没有资源去做……”

“我觉得某某页面有很大的问题，于是做了一个分析和改进，结果发现那个页面上的区域被划分为不同的产品线，分属不同的产品经理负责。为了推动我的设计，天呢，我需要找好几方进行沟通，他们给我的意见非常多，甚至完全相反。我根本无法估计这样改动会造成什么样的后果，后来就不了了之了……”

“你觉得那个东西很难用？那就对了。我们不是不想改啊？方案都出了好几版了，同样有上面的问题，一没资源，二，牵涉的利益方太多了，改动束手束脚，后来就一直保持现状了。”

拿不到结果的借口和原因当然有很多很多，作为设计师，这些都感同身受甚至自己也遇到过。

分析下来，所有的原因都可以归结为：“方案与资源、沟通”问题。

设计方案本身存在问题——有潜在的风险，投入大产出小，本身就不合理等；

设计方案没有问题，但是资源紧张，无法投入，自然没有产出；

设计方案没有问题，但是多方沟通不能顺畅推动，搁置。

这个时候，出现了一个矛盾，既然我们提供了好的设计方案，为什么却得不到资源的响应，按理说，如果足够好，优先级也应该高，各方也应该支持的啊。如果是好的设计，为什么在沟通上会如此艰难？这个时候我们是抱着好的设计等待呢，还是有别的办法？

当我们认为我们的设计是很好的时，我们很难去妥协让步，但是——

什么是好的设计？

在之前，我定义的好的设计是：最少的成本达到设计目的，设计目的是什么呢？一，最有效传达信息；二，使产品好用易用；三，使用户在使用过程中感到愉悦。好的设计必须要达到这三条。

可是现在，我却发现这只是好的设计的必要条件，而不是充分条件。

因为在更加复杂，更加商业导向的环境中，好的设计在“以用户为中心”的导向上，又增加了很多个条件：

一，价值大；

在项目pk中，当然是价值大项目首先脱颖而出。这个价值，虽然主要是商业价值，但是也涵盖了用户体验改进带来的价值。

二，技术可行，可实施；

除非不得已，没有人喜欢水中望月，画饼充饥。一个完美但是得不到实施的蓝图，除了获得稀稀拉拉的掌声外，什么得不到。

三，投入产出比高；

在项目pk中，当然是投入小，产出大的项目脱颖而出。当和价值大但是投入也大的项目相比，则更胜一筹。

所以，看看我们手中搁置的设计，是不是在现实环境中“好的设计”？

如果不是，那么就去调整一下。

如果确实是，还是没有办法拿到结果，那么就硬着头皮去推动，去沟通。一个同事说了一让我很感叹的话：态度和意愿问题，看你是不是真的很想要拿到结果。有些设计师做了设计就单纯在等，有些设计师就不断沟通和推动，结果当然不一样。

罗嗦了很多，总结一下吧：

作为交互设计师，如何拿到结果？

交互设计师，有交互设计的能力需求，比如，图形化能力，能够在开发前就凭想象呈现出很多复杂的交互状态，沟通与讲解能力等等。

若要做能够拿到结果的设计师，就应该在整个项目流程中，像产品经理一样，担负起来项目协调人或项目经理的角色。把整个项目的生命周期若按以下流程划分的话：

很多设计师认为拿不到结果的问题出在“方案评估与确认”环节上。其实不然，任何一个环节处理不好，都会拿不到结果，或者拿不到想要的结果。

一.发现问题阶段——找准问题：

能力要求：

对特定用户群特点和需求的了解。电子商务的用户与游戏网站的用户心理、生理特点是不一样的。若站在自己的角度而不是用户的角度去使用网站，发现问题，往往会有偏差。自己觉得好用的，用户真的会感觉非常无辜地不会用。同时，要细心，体贴入微，有时，解决问题的可能不需要大量的设计和开发，也许仅仅改一句文案就可以了。

对优先级排序的敏感性。有的时候，发现问题太容易了。没有完美的无懈可击的网站，没有完美的用户体验。真的存心找碴的话，放眼望去，网站都是问题。选择哪个问题首先出击？那些问题稍稍放后？那些问题暂不考虑？设计师心里要有个数，在资源有限的情况下，挑选最亟待解决，解决后最有价值的问题，提供优化方案。

挑选维度，可以有解决难度系数，解决后带来的价值，不解决的风险,损失等。

二. 提供方案阶段——提供“好的设计”：

能力要求：

1. 商业意识的敏感性，知道每次的改进不仅仅是感性的“更加好用”，“用户更加喜欢”，而是能够预知因此能够带来一些可量化的变化。即使是拍脑袋，也尽量训练自己慢慢拍得更加准确。

2. 另外，对于好的设计的理解，更加透彻。

在提供方案前，除了要了解这个项目的需求（自己提出的，别人回馈的等），若是改进型的项目，更需要明了现有方案的问题，好对症下药。通过沟通和探求，要知晓其他人，尤其是重要人士对这个项目的期望。当然，在资源比较紧张的情况下，一定要事先了解“限制”。哪些功能虽然好，但是确实是做不了或者需要花很大成本才能够做的。否则提出一个自己认为很perfect但是在现有的架构和技术能力限制下，等同于空中楼阁的方案，是不可能拿到结果的。

盗用一张design thinking上的图片：

说的大致是同一个意思。

但是，作为设计师，提出一个虽然很容易实现但是看起来有点没有水准的设计，也是丢face的。会不会被很多人挑战设计能力？

解决方法：同时提供两种方案，即，心目中理想的方案是什么样子，我们称之为“蓝图”，提供未来可能性的美好框架，给人们畅想的快感和希望。但是一定要同时提供这个蓝图的精简版——可实施的方案。笔锋一转，由于目前受到什么什么的限制，我们无法做到什么什么，保留了什么什么功能，去掉了什么什么功能。所以提供一个可实施的方案如下，已经得到了评估，需要多少个人日开发量等等。

这样，既有设计师的面子，又有希望拿到结果了。

三.提案确认、评估阶段——意愿驱动，结果导向

好，现在我们手中有了一个上述的“好的设计”方案了。接下来的主要任务就是让这个方案得到相关人士的认可，这些人包括：

老板，他有生杀予夺的大权，他说好，可以做，那么这个项目的阻力就小很多。

同部门同事，他们会从专业水平来对这个设计进行评审，到底好用不好用，有没有更好的办法——这个时候可能会被信息轰炸掉，要注意鉴别，并非所有的意见都要参考的，毕竟每个人的立场不同，思考问题的角度和深入程度不同。。

需求分析（RA）,前端人员和工程师：他们是要负责实现的，虽然在出最终的方案前已经让需求人员介入进行可行性分析，但是最终方案出了以后，一样要再次进行评估，此时不仅仅是可行性，也要评估具体的工作量，要实现这些设计功能和效果，前端需要多少人日，工程师需要多少人日等。

相关部门同事，如这条产品线的产品经理，毕竟是动了人家的土，也许某种情况下涉及到的产品线不止一方，可能同时需要和几个产品经理进行沟通协调，还有客服部同事，网站一经改动，他们就必须要通知到，不然怎么教客户用啊。所以，在没有正式上线前就应该让他们知道，另外作为一个与客户亲密接触的部门，他们也能够提供一些有用的信息，帮助我们进行改进。

记得王石在武大的一场讲座上回答“登雪山难还是管理企业难还是做慈善事业难”的问题时，他的答案是：登雪山最容易，因为只是在和自己与雪山打交道。管理企业次之，涉及到的人很多，做慈善最难，涉及到的人更多。

所以，与人打交道和协调本身就是不容易的事情。很多时候，用心力交瘁，劳而无功来形容一点都不为过。但是（对不起，又一个但是），不这么做，又怎么能够拿到结果呢？自己发起和主导的项目，是不能依赖产品经理的，要自己主动出击。

缠，磨，黏，死缠烂打——种种招数，会哭的孩子有奶喝，这是老话。

出了意愿驱使去争取资源和认可外，当然也要对好的建议进行采纳吸收，踏踏实实进行方案的“妥协”和“调整”。

反正最终目的仍是得到认可，多方认可，直到把这个项目排在日程表上。

当然，我们还要求设计师是有大局观的，根据自己项目和别的项目对比得出的优先级排日程和资源就好了，不要太过了。。

能力要求：

1.多方沟通与协调能力——还要求“多语言能力”，怎么说呢：

与工程师要用工程师的话语沟通，与数据分析人员要用数据平台的语言沟通，与设计同仁们则用设计的语言沟通，与老板们要以产品经理的语言沟通。与copy writer则要用英文沟通，设计师，尤其是新人，要主动地多和同事、别的部门的同学沟通，以掌握其语言特点。

2.承受挫折，卷土重来的心理素质

不可避免会碰很多钉子，可能你的改进虽然整体效果不错，但是可能会触及到某个产品经理的利益，可能影响到他的考核（比如流量的下降）。要说服他讲究大局观而放弃掉这些流量损失，是看似“不可能的任务”。所以在挫折下屡败屡战，绝对是心理素质，当然，也可以曲线救国，争取重要人士的支持。

3.理性预估项目风险与价值

设计师当然是感性的。但是现实是，你纵使拍疼了大腿给你的老板说：这个设计真的很好很好啊，用户一定会多么多么喜欢用的啊……没用的。老板和别的贡献资源的同事们都眼巴巴问你要“证据”，你能拍着胸口承诺说：“我保证用户一定会更喜欢用”。那么，怎么保证？所以感性的设计师也要有预估项目收益的能力，当然，是量化的。比如，数据。改进前后流量的前后对比等。对着空气去预计当然有很大的风险，不过既然不做不行，就逐渐锻炼自己拍脑袋也越拍越准确。刚开始当然从最底线开始预估，最低达到多少，希望的结果是达到多少。不要过于保守——不然大家没兴趣，不要过于冒进——不然自己压力大。如何刚刚挠到痒处，着实还需要考虑考虑学习学习。

四.项目推进阶段——团队与时间管理

我很崇拜古代的大将军。我为数不多的偶像级的人物里面有几位大将军，比如卫青，比如赵云，比如霍去病等。为什么呢，《明朝那些事儿》的作者讲得通俗易懂，打仗不是斗殴，是有很多技术含量的。比如，给我们１０万人，让我们带着去西湖溜达一圈，能保证一个不少带回来就了不起了。更何况要完成一些非正常环境下的冲锋杀人的任务。所以，多方沟通很重要，带领团队更加重要。

作为发起人的用户体验设计师，有时为了拿到结果，不得已就要充当这样一个团队带领者的角色。管理的四大职能看起来是书本上的理论，但是若在实际情况下一一去对照，发现说得都是经典：

１.计划——我们是planner，需要确定非常smart的项目目标，以及为了达到这个目标我们需要采取的行动（作业计划），还应该让每个人都清晰了解自己的角色和职责，最后让他们知道应该在什么时间完成这些工作。关键词：目标、角色、时间。

２.组织——我一直觉得自己组织能力欠缺。有些人从小就喜欢参加组织性的工作，比如文体委员，班长等，连居委会大妈都不是轻松的活，不是谁都干得来的。想想，要把性格各异，语言不同，思维方式和思考侧重点都不一样的人组织在一起完成共同的目标？天呢，对于很多设计师来将，真是恨不得自己撸了袖子单干！可是，逃避不是解决问题的办法。所以，对于像我一样本身有点内秀的设计师来讲，不妨开始硬着头皮尝试一下，从主动承担一些小的组织项目开始。

３.领导——领导在这里我理解为主要是以身作则，以自己的形象、专业性去影响别人，让团队信服而不是去说服。同时，要有激励团队、鼓舞士气的能力，很多项目不可能顺风顺水，中途或许会遇到很多挫折，若遇到一点小意外，自己都乱了阵脚：发牢骚，“烦死了”“这可怎么办”，若想要拿到结果，这些字眼最好不要提。而且，要以更加积极的心态去应对，去鼓舞大家继续努力，宁可一条道走到黑……

4.控制——我以前经常抱怨我的老板控制欲很强，他恨不得我上班的8个小时完全是属于他的，他想知道我的项目进展，想知道任何细微的变化，直到有一天他对我更加信任了。有效的控制是促使团队更加有效达到目标的手段，而且能够控制在基本正确的道路和方向上。

关于这个阶段的管理能力（主要是团队管理和时间管理），偶也不是很擅长，也正在学习中，这里就不展开说了，免得贻笑大方。欢迎有兴趣的诸位多多探讨。《卓有成效的管理者》这本书，可以读读。五.项目跟踪与总结阶段——理性，数据分析

设计师已经拿到结果了，可以长吁一口气了，但是别忘了最后一个阶段，项目到底好还是不好，有没有达到事先设定的目标？毕竟我们的目标是拿到好的结果。这也关系到你的下一个项目能不能继续顺利立项和推进的重要因素。

要进行数据的跟踪，要具备数据分析能力。设计师在设计初期定了设计目标时，就应该有意识去考虑将来用什么样的方式验证设计的成败，是流量的增长还是黏度的增高？或者是其他？

也应该提前与数据分析人员沟通以确定你要的数据能不能取到，若不能，还要在开发过程中考虑如何布点以方便数据提取。

最后，来一份比较漂亮的总结报告，总结项目的得与失，总结下一步的改进建议。

这才是真正的完整的项目结果。——恭喜你终于拿到了！

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2008年9月16日Heidixie所在团队内部开了交互设计师小组会，分享了近期的两个项目后，接下来的议程就变成了一场探讨。虽然会议时间照样比预定的延长了半个多小时，但是还是让我受益良多，引发了一些设计师应该有的思考。

来到这里后，其实发现思考的时间反而越来越少了。

一方面是由于这里有一群杰出的，有点强势的产品经理，他们规划产品，我们负责实现，长期以来就形成了这种分工模式。有一些更为杰出的产品经理甚至会自己把demo画出来交给交互设计师去细化——交互设计师可思考分析的空间更少。进而，这里还是一个讲究以结果为导向的工作方法，产品经理的想法也许老土，也许BT，也许和“以用户为中心”的设计思想不相符，但是他们有大量的数据，有成套的需求文档，有老板的拍板，设计师若想要反驳或者用自己的想法去说服他们调整需求，那么，除非你的想法相比他们的而言：投入更低，产出更高，用更少的成本得到更多的流量、粘度等等。在很多时候，设计师的激情会随着每次PK的失败而逐渐磨灭掉，而变成了一群听命行事的人。他们也有自己的想法，只是增加了诸多的限制，在现有的产品经理的需求和技术可行性的双重约束下，尽量给出用户体验更好的设计方案。

另一方面：项目大都是小需求小改动，工期比较短，若一个设计师同时处理好几个项目，能够按时交付都成问题，更不要提去抽出时间进行深入的思考和分析了。

所以，此次会议引发的思考是值得记录的。

原文网址：交互设计师如何拿到结果？