书评 |《激活个体》：没有成功，只有成长，变化就是存在

陈春花：《激活个体：互联时代的组织管理新范式》。

原来是雇员需要了解组织的需求，现在是组织必须了解雇员的需求；过去是成员依赖于组织才可以创造价值，今天是组织要依赖于成员才可以创造价值。

——作者

/写在前面/

本周阅读的这本书的作者是陈春花老师，她是目前国内专注研究管理较为活跃、著书颇丰的一位教授，不但在学校当教授讲授《组织行为学》等管理课程，也担任外部很多顾问角色，而且到企业里亲自操刀管理变革，算是管理理论+实践都在做。

除此之外，还经营公众号“春暖花开”，出版了很多的管理书籍，成就颇丰，在管理学界知名度比较高。其在2015年、2016年、2017年、2018年获得《财富》“中国25位最具影响力商界女性领袖”。在2016年、2019年获颁《财富》“中国最具影响力50位商业领袖”。

这本书出版于2015年，已经过去六年，对于组织管理依旧前沿，依旧可以参照，同时，这本书不仅对管理者，领导者，也对需要持续发展的个人或自由职业者同样适用。

在互联网时代下，对于组织管理来说是冬天还是春天？

为了回答这个问题，本书以基于人性的个体价值为基础，对组织管理问题进行了非常独到的分析，很多观点和认识都对我极具启发价值，下面会先将本书重点内容进行摘抄梳理与回顾。

/01/雇员社会将要消失，共享时代就要到来

100多年以来，所有发达国家都逐步进入以雇员为主的社会。工业时代的管理带来的最大好处，就是稳定的结构、有效的分工，伴随着流水线的大工业生产带来的高效率和低成本，让早期的工业社会创造力大幅度提升起来，并创造了巨大的财富。在这个时期，组织更关注的是上下级关系、结构稳定性以及个体对组织目标实现的贡献，更关注服从、约束以及标准的制定。

随着技术的深入，人们不会再轻易地把自己固化在一个组织里，或者一种角色里，会有越来越多的人，期待自由、自主和非雇佣关系。

人们之所以不再愿意陷入一种雇佣关系中，一方面是源于技术带来的更多机会和挑战，另一方面是因为雇佣关系本身会伤害到人们创造能力的发挥。尤其是大型组织以及历史悠久的组织，雇佣关系导致人们之间的角色固化、层级固化、从而滋生出一个固化的官僚机构；也可能滋生信息的僵化与功能的僵化；特别是下级必须服从上级的心理契约，使得人们无法真正发挥自己的创造性，导致真正有创造力的人，会因为雇员的身份和组织约束，根本无法做出价值创造。

因此在这样的组织里，只有那些谨守流程，不做任何创新，不犯错误的人可以存活下来。但是这样的人多了，待久了，公司的创造力和价值创造也就丧失了。而那些有很多想法，不墨守成规，想打破禁锢的人，也就无法生存下去，要么离开，要么抹掉自己的个性。

所以在雇佣社会里，大多数人都是在组织中工作或者为组织工作，每个人要发挥作用取决于是否能够与组织接触并被组织认可。每个人的生计也是要与组织接触，并获得组织的肯定从而获得收益。因此，导致组织中“管理者”有了非常特殊的角色和权力，而“雇员”则失去了他自己本该有的自主和自由。雇员越来越多地依赖组织，因此要求个体必须了解组织的需求，并为此做出贡献。

了解到一个根本性的改变，组织必须要了解雇员的需求，了解雇员的希望。这个改变，对于管理者提出了挑战。成员不再依赖于组织，而是依赖于自己的知识与能力；成员与组织之间的关系，也不再是层级关系，而是合作关系，甚至是平等的网络关系。

因此本书是作者对对互联网时代下组织管理问题的深刻思考，包括组织管理四大命题、组织新挑战、组织新属性、组织新能力。本书特别强调互联时代个体价值的重要性，认为组织管理的终极目标就是激发个体的活力，进而激活整个组织。作者特别强调了共享的价值平台，让组织具备开放性，为个体营造创新的氛围，成为“水样组织”。

/02/组织管理新范式

管理今天的确需要提供新的范式，一种基于共享价值为基础的新范式。具有系统思考的领导者，依赖于激发个体内在价值，而不是沿用至今的组织价值，来考虑整体以及个体的行为。这种新的范式中，有关个体价值的创造会成为核心，如何设立并创造共享价值的平台，让组织拥有开放的属性，能为个体营造创新氛围，则成为基本命题。

(1) 重新定义组织管理

一、组织管理新挑战

新挑战的三个内涵特征：一切皆变，一切皆存在；互动与沟通；共生与分享。

1、“变化就是存在“。生命本身就是一个变化的载体。

凯文·凯利曾说：“所有公司都难逃一死，所有城市都近乎不朽。”

公司都是有生命周期的，而事业的影响可以绵延不绝。所谓的企业家精神的根本就是：打破平衡，避免失衡，不断寻找不均衡，从而在一种动态的平衡中打破企业生命周期的魔咒，实现企业的可持续经营。

2、从“规模经济”到“范围经济”，需要回归到企业的本源去思考，那就是，你是为谁做哪些服务。人人参与成为这个时代最主要的特征，这样的模式就是把价值延伸到价值链里面去，企业一定要找到如何与你的消费者互动的方式，把顾客需要转化为企业的追求。

3、不是你自己有多么优秀、突出，而是你和共生对象如何和谐相处，你在未来的生态圈价值链中有没有自己的位置；也不是木秀于林，而是你在一片森林中如何共生成长、彼此激励进化——从现在开始。

二、组织的新能力

1、变革领导者

吉米·卡特说：“时刻记住你自己有多强大。不要忘记个人的力量能起很大的作用。牢记这个可能，改变世界，改变社区，改变家庭，改变你自己。”

福列特说：“权力已经逐渐被视为一个群体的组合能力。我们通过有效联系获取力量。这意味着一些被视为领导的人，他的能力不在于能够施加个人意愿并让其他人追随他，而在于如何把不同的意愿联合起来成为群体的内在动力。他必须知道如何创造群体力量，而不是施加个人力量。他必须创建团队。最优秀的领导者并不要求别人为他服务，而是为共同目标服务。最优秀的领导者没有追随者，而是与大家一起奋斗。”

◆领导力

拉姆·查兰说：面对当今时代的结构性不确定性，要想引领企业走向成功，需要全新的领导力。

变化本身就是这个时代的特征，这是管理者要面临的全新挑战。他们必须面对这些艰难的抉择，必须带领企业前进。他们必须具有足够驾驭复杂性的能力，平衡长期和短期的利益，平衡新老员工的利益和发展，平衡转型和发展的关系。

◆布道者

爱默生说：缺少热情不可能成就伟业。

管理者作为一个布道者，就是要不断地让成员可以意识到危机，可以观察到变化，可以寻找到自己的价值判断，并能够清晰地指引行动，并带来变化。管理者应该把自己的能量传递出去，激发员工的热情并唤醒每一位成员的能量，相信改变会带来美好。

◆坚持

引领变革本身就是一个极具挑战的任务，同时因为变革需要调整很多人的利益，要面对很多冲突，所以这需要管理者具有极强的韧性，无论遇到什么困难，都不要放弃。

转型最大的挑战是我们自己的思维方式和过往的经验，而我们的对手就是我们自己，所以一定要“向自己挑战”！

这个时代的机遇，完全取决于外面的行动以及行动背后的观念。让我们的团队成员都看到全新的机遇，理解到自己的能力超乎自己的想象，更窥见了全新风景的美好。

2、激活文化

要形成一种文化，这种文化要能够帮助整个组织做变化。作为管理者该如何引领企业走上可持续发展之路？那就是激发个体价值创造活力，使人力资源走向人力资本。

企业可持续发展的核心就是激发人，即“发动机文化”：激发人的主人翁感，激发人内在成长的驱动力，激发人担当责任从而获得成就。

3、与对的人在一起

今天的领导者需要做到：明确企业未来发展方向，协同内部的不同力量，重视组织成员的培养和发展，了解自己并丰富和超越自己，有坚定的价值取向并能和成员取得一致。

 ◆“对的人”到底在哪里

核心的问题不是“对的人“在哪里，而是如何界定需求与责任，如何判断目标和方向，技术的发展与变化，我们会面临许多关键性的问题，而所面临的不确定因素之多之大，似乎胜过以往。

当我们试图寻找对的人来解决公司面对的这些挑战时，需要在公司内部实行新的措施，需要能够激发出对的人，或者能够吸引到对的人，以确保他们能够有效地进行价值释放。

◆谁是“对的人”

不固守经验；创新并承担责任；强调自由但注重价值实现。

(2) 强化组织管理，走向“水样组织”

一个企业始终会面临两大条挑战：一个是组织能不能适应外部的变换化，另一个是组织能不能让内部的人保持激情。

达尔文说：最终存活下来的不是最强壮的物种，也不是最有智慧的物种，而是那些对环境变化作出最快反应的物种。

组织的平稳发展需要成员的协作和配合，进而完成一系列活动。因此，组织不仅需要承认并且尊重成员的独立性，而且更加需要采取行动，充分激发个体的创造性，让个体和组织更好地融合。知识型员工因其能力与知识，一定会要求组织开放边界，让他们能够在组织中感受到独立与价值创造的可能。

因此，为了适应快速变化的环境，未来的组织一定是有组织而无结构的。

对于员工工作热情的激发，也正是领导者需要做到的事情。一个好的组织提供人发展和创造价值的可能，让不能胜任的人胜任，组织本身是一个平台。

优秀的企业都是不再相信领导，转而相信组织，因为企业的能量无限大。最优秀的领导者也并不要求别人为他服务，而是为共同目标服务。最优秀的领导者没有追随者，而是与大家一起奋斗，因为协同最重要。

/写在后面/

陈春花老师指出：“管理者的角色没有变化，但被管理者的角色变化了，他们更在意参与决策，对称的信息交流，互动的人际关系，（组织）成员不再依赖于组织，而是依赖于自己的知识与能力；（组织）成员与组织之间的关系，也不再是层级之间的关系，而是合作关系，甚至是平等的网络关系。“

互联网化的浪潮不仅解决的是生产力，更重要的是信息的获取和流通，使个体的独立性格越来越被挖掘。

员工能力高低不再是由领导评价，而是由市场和用户认可，形成每个人创新空间的平台，自己的成果自己说了算，是自驱动而非他人驱动。以创造的用户价值来体现自己的价值。

传统上，我们习惯把员工看成组织的附属物，员工在组织的圈子里、流程里为我所有、为我所用，组织为主，个体为从。但是，在个体越来越知识化的今天，员工掌握的知识信息、公司内部运作的流程信息以及其他各类信息，逐步增加了员工在组织经营管理中的话语权——或者就是权力——这就对员工的认知角色提出了挑战。

只有将员工从具有从属关系的雇员的视角转换为真正平等的合作伙伴的视角，才是正确之道。只有是平等的合作伙伴，才会进行价值共创。只有是平等的合作伙伴，才会进行思想共享。

现在职业生涯管理的核心是关注个体，所以它也是组织用来解决与个体关系的方式方法。

一般而言，职业生涯的成功以职位升迁为依据，因为这是可见、可度量的。今天人们对于职业生涯成功定义的理解完全改变了，很多人甚至会认为，自由地控制自己的时间是职业生涯成功的标志，人们不再认为向上升迁是成功的标志，而个性化，多元发展才是成功的标志。

互联网时代下，组织对前进的姿态一定要存有敬畏之心，这种敬畏之心来自对组织的长久生存与持续繁荣的追求。而在长久和持续发展的背后，人是不可缺少的因素，创造未来的根本便在于激活个体。