薪酬等于“薪愁”吗？（附方案）

2017-06-30 本文已影响0人管理逆袭

导读

今天，在企业辅导，老板跟我说：做企业真的好难，人工成本越来越高，还招不到人，也留不住人，企业赚的钱越来越少了。

我们首先看什么是薪酬？

首先：薪酬是一种思维，而不是设计。我们的薪酬设计者在做薪酬调整时要想，今年的薪酬与去年相比最大的不同是什么，能给员工带来什么激励和驱动，可以突破的是哪些点？而不是给谁加多少工资，工资结构怎么调整一下，这项多点，那项少一点！

其次：薪酬是一种感觉，而不是数字。我认为薪酬是比较出来的，我们叫比较经济学，没有一个人说我的薪酬就应该拿多少钱，也没有一个人能说我经绝对值多少钱，而是相互的感觉到，这种感觉来源于企业，也来源于个人，薪酬方案要考虑到企业的利益，也要照顾到员工的利益。

老板们都有一愁，就是“薪愁”，如何发工资员工满意，老板也愿意？这就需要很高的技术含量，建议企业在定薪酬的时候，遵循以下原则：

1、固定工资不能太高

固定工资太高，员工就会安逸；

员工安逸，企业绩效就会低下。

人性是懒惰的：固定工资就会让懒惰的人性充分的展示出来。

人性是逐利的：宽带薪酬、量化薪酬都是通过利益驱动来激发员工的潜能，让员工多劳多得，让员工为自己而做，很多企业的业务部门就明显比后勤部门更有激情和创造力，很大的一个原因就是业务部门有业绩提成，而后勤部门大部分都是相对固定的薪酬。

2、固定福利不能太多

很多企业招不到人，就采用高福利的方式，如豪华型包吃包住、专车接送、全员旅游……等等，福利是属于保健因子。

福利是做不做，做得好不好，都有的，激励性很弱，虽然增加福利可以更容易吸引人才，但是高福利的付出和回报未必成正比。

高福利的惠普为什么留不住人才？

曾经惠普的福利全球名出的好，也由于惠普把钱都做成了福利，自然没有更多的钱来做奖励，优秀的人才觉得自己做更好做得多，就应该比做得差做得少的人收获更多，但是惠普没有钱奖励给优秀人才，人才自然就选择可以给他更高奖励的企业。

3、不能只有单一销售提成

很多企业对营销、业务部门都会采用提成制，提成本身是没有错，错在是只有销售提成。如果企业只采用单一的销售额提成，员工就会想办法让企业增加投入、增加员工、增加设备来实现自己的销售额提成。

有一家做影楼的企业，组建团队做网络营销，结果一年下来网络营销的团队达到上100人，每天在百度、微博、微信等随便投入就好几十万，销售额确实翻了一倍。

但是，这一年却严重亏损，就是因为企业老板不懂互联网，全权交给营销经理负责，因为整个网络营销部都采用销售额提成，网络部平均工资就达到1.5万元，所以最后就是老板给网络部打工。

4、不要采用固定年终奖

很多企业都会在年终发固定的年终奖或者双薪模式，固定就是福利，固定就缺少激励，没有激励就没有动力，没有动力就没有创造力。

建议企业取消固定年终奖，采用合伙人模式，让员工创造更高产值和价值来获取更多的年终奖励。

今天小编与大家分享一下

KSF激励方式的设计

1、以平衡点为导向的激励

例如：销售额（产值工资5000元）。2013年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。

2、以提成点为导向的激励

上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。

3、以要求标准为导向的激励

上述案例

4、设定幅度的弹性激励

例如：工资费用率指标。2013年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。

5、正激励与负激励

在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。

总结：1、想法办让员工为自己干。员工为什么没有工作动力，老板为什么没有人管，却拼命干，因为员工是为企业打工，老板为自己干。员工带着打工的心态，当然希望出少一点力，拿更多的钱，可以这样的想法不是老板想要的。

2、弹性越大，创造力越强。在平时管理中不难发现，越灵活的部分，创造力越强，越死的部分，越没有活力。我们薪酬设计也一定要思考这个问题。

运营作者：刘老师，专注薪酬、绩效、股权落地的咨询师