浅谈习惯对员工和组织命运的塑造

美国心理学家威廉·詹姆斯曾深刻指出，“我们的生活在某种程度上有其固定的形态，但却是习惯的集合体。有现实生活的习惯，感情生活的习惯，还有思维习惯。这些习惯系统化地构成了我们的喜怒哀乐，让我们走向自己的命运……”人们生活中超过40%的决策和行为，是习惯和下意识行动的产物，我们每天都被不假思索的选择和无形的习惯包围着。从某种程度来说，习惯是塑造我们生活轨迹和职业生涯的决定力量之一。洞察旧有习惯根深蒂固的力量，善于改造旧习惯并不断形成适应环境变化、职业发展要求及组织愿景达成的新习惯，在很大程度上决定了我们是否能够收获令人满意的职业生涯，也决定着组织发展能否长远可持续。

习惯对个体职业生涯的深刻影响

在企业组织成功生存的每位个体员工，在长期履职过程中，必然形成了一系列适应组织发展节奏及岗位职责要求的工作习惯。固有习惯的好处是能够让我们更适应环境及岗位要求，能够更加高效快捷地处理工作问题，达成绩效目标。其缺点是可能会形成某种工作惯性，使我们无法有效觉察外部环境变化及快速适应岗位新要求，仍然下意识地试图用旧习惯来应对新环境、解决新问题，进而可能产生工作挫败感、工作不适应，影响绩效目标的顺利达成及组织发展。

企业组织要想成功生存乃至发展，永远要根据外部市场环境变化及客户需求而处于动态调整状态。组织或团队进行动态调整而实施的价值观重塑、流程再造、业务整合、工作分工调整、岗位职责调整或工作环境改变，诸多变化对员工个体来说，往往意味着必须快速洞察工作内容或工作环境变化对自身提出的挑战和要求；相应的就必须勇于改造旧有工作习惯，来快速适应新环境和工作新要求。不管旧有工作习惯曾经助我们创造了何等辉煌的绩效，带给我们多么专注投入、高效顺畅的工作体验，我们都必须明白它未必会使我们更适应新的价值导向、流程作业、工作分工、岗位要求或新环境。我们必须根据新环境和新的工作要求，快速改造旧习惯并形成适应工作要求及环境变化的新习惯。

比如新的流程作业更加强调客户导向基础上的价值贡献和成本节约，新的工作分工要求我们更加关注整个项目的流程顺畅度，而非像之前只需关注一个点，那么我们就必须快速调整工作思路，在较为全局性的工作观和清晰的客户观指导下通过日常工作创造客户价值、降低生产成本。再比如工作环境的新变化使我们某些旧有的良好工作习惯无法施展，那么我们就必须快速意识到这些变化并为此作出调整。那些抓住旧有工作习惯不放（如果旧习惯曾经让我们非常高效、顺畅地工作并不断产出高绩效时，则更加令人难以舍弃），却选择抱怨新的流程调整、岗位变动、工作内容变化或环境变动的员工，显然完全误解了自己的职责定位和组织对个体提出的要求。作为员工个体，在漫长的职业生涯中，在组织追求可持续发展的过程中，我们必然面临着组织对我们岗位职责、工作分工及工作内容等的不断安排和界定。无法适应组织新要求、工作新挑战的员工，可能意味着其职业生涯的挫折或工作失败。

旧有工作习惯往往意味着舒适和安全感，它使我们与工作内容和岗位职责高度契合，它往往提供了我们能够预期的工作成果和绩效。而要形成新的工作方法乃至新工作习惯，则需要我们离开“心理舒适区”和“思维舒适区”，勇于探索解决工作新问题、适应工作新环境的方案。这可能意味着初期的痛苦、不适应和甘愿承受失败的风险。幸运的是，形成工作新习惯并非要对旧习惯进行全盘否定，而更多地只需对旧习惯进行改造和转化。根据美国作家查尔斯·都希格在《习惯的力量》一书中揭示的原理，要形成习惯一般要经历三个步骤，暗示、惯常行为和奖赏，三者构成了一个完整的习惯回路。我们看到熟悉的暗示便会自动引发脑中的习惯回路，在习惯回路指引下采取惯常行为，行动完成后我们便会收获大脑给予我们的奖赏，这种奖赏通常是舒适感、满足感或成就感等各种良好的感觉。比如我们在原有工作岗位上形成了专注投入的工作习惯。这种工作习惯可能由安静的工作环境（或每天早上工作前与同事的轻松玩笑）作为暗示，并促使我们每天在安静的工作环境中专心致志地投入工作，从而产生忘我的专注心流；专注工作也更容易取得工作成绩，获得成就感与个人价值实现的满足感等大脑给予的“奖赏”。而如果新的岗位划分或工作内容，要求我们必须花大量时间来与团队成员保持互动和沟通，或者要求我们必须拿出足够时间来倾听客户的声音和反馈，不再像之前只要求我们专注个人工作的某个点。那么我们也可以根据习惯形成的三步骤，在保持熟悉的工作暗示及奖赏的前提下，改造旧有的惯常行为即可。我们可以更加注重与团队成员的沟通质量、更大化贯彻以客户需求为中心的价值观等方式来形成新的工作方法与惯常行为，在达成新的工作目标或绩效时，我们也可以获得成就感、满足感或自己有意设定的“奖赏”。

同时我们个人工作中的一些不良习惯，也可以依照上述方法来改造，比如工作拖延、责任心不强、团队协作意识缺乏等。重要的是要认清旧有习惯包含的暗示、惯常行为和“奖赏”一整套习惯回路。也许工作拖延的恶习主要是你容易受到他人工作进度影响而分心、焦虑，把工作拖到最后一刻能在潜意识里赢得大家对你的“特别关注”，满足你需要被人关注的心理渴求。洞察不良习惯的深层次原因，我们就能在保持暗示和“奖赏”不变的前提下，改造旧有惯常行为，养成准时高效完成工作的好习惯，从而也能获得大家的关注，只不过这次是积极正面的关注和认可。

习惯对组织命运的塑造

致力于长期研究组织行为模式的美国学者杰弗里·霍奇森及耶鲁大学教授理查德·纳尔逊分别指出，“个人有习惯，组织则有惯例，惯例是在组织层面和习惯类似的东西……大部分企业行为可以被理解为企业过去的一般习惯和战略方向的外在反映。缺乏组织习惯的企业无法顺利完成任何工作。惯例提供了企业在运营过程中应该遵守的成百上千条不成文的规定。”组织习惯（或惯例）可以定义为一家公司长期以来形成的做事风格和方式，组织习惯通过影响和塑造每位组织个体的工作和行为方式，从而真正指引着企业的前进方向。

当组织习惯与内、外部环境契合，能够更好地激发全员力量、适应市场变化及满足客户需求时，它会促进企业发展；而当外部市场环境变化、客户需求调整与组织旧有习惯和行为模式形成冲突时，组织习惯可能就会成为组织发展的内在障碍。组织习惯往往与组织文化互为相生，相互加强，习惯衍生出文化，文化又加强了某种习惯行为模式的正当性。

要想改造一个组织长期以来积淀的做事习惯或文化氛围殊为不易，但并非毫无办法。组织往往跟人一样，有着某种核心习惯，只需紧抓并改变核心习惯，组织其他落后旧习就会迎刃而解。正如美国作家查尔斯·都希格所言，“一些习惯比起其他习惯在重塑商业和生活方式上更有影响力，它们就是‘核心习惯’，影响着人们的工作、饮食、玩乐、消费和沟通方式。核心习惯能启动一个进程，久而久之将改变一切。”美铝公司前总裁保罗·奥尼尔通过在全公司范围内改造组织的安全习惯，力求把安全事故率降为零，从而重塑了组织核心习惯，形成了严谨务实、高效安全的组织文化，同时水到渠成地收获了高额利润回报和持续增长。在IBM，原CEO郭士纳将精力集中在公司的研发和销售方法这个核心习惯上，对公司进行了重整，重塑了“大象也能跳舞”的组织文化，激发了IBM的持续活力。在星巴克，其CEO霍华德·舒尔茨赋予员工相当的工作自主权，加强客户服务培训，促使员工养成了在工作中高度自律和精神高度集中的核心习惯，从而能够为顾客提供温馨完美的服务，由此也诞生和不断强化着星巴克独特的咖啡文化。在麦肯锡公司，管理人员通过将内部全方位的批评作为每项工作的核心习惯，创造了公司不断进取的文化。无独有偶，华为公司也将深刻全面的自我批判作为公司长期以来的核心习惯进行培养，从而形成了善于自省、脚踏实地、艰苦奋斗的企业文化。

组织核心习惯的改造和重塑，会打造出能促进组织其他习惯蓬勃发展的构架，带动组织成员也相应改变自身旧习和不适应环境变化和组织发展要求的行为方式。事实上组织核心习惯的改造，依赖于每位组织个体工作习惯的改造和重塑。改造旧习是痛苦的，所以企业往往借助某项危机或突出强调、挖掘当前所面临的危机感来促使员工改造旧习，助推企业重塑新的更加适应外部环境变化的核心习惯。华为公司就是以反复强调危机感、危机意识、营造危机氛围从而使组织时刻保持清醒、自省和前进的成功典范。

在组织核心习惯推动的广泛变化下，企业就会建立和重塑能融入新价值观的文化。新的更加适应外部市场变化及客户需求的核心习惯的养成，成为了组织文化与时俱进更新的源泉和组织发展的新动力。

在如今外部市场环境、技术发展往往呈现倍速变化的时代，企业要想持续满足客户需求，不被客户所抛弃，就必须深刻洞察组织自身及员工个体的工作习惯和组织惯例。习惯往往意味着经验和假设，在新的环境背景下，组织经验可能已经过时，原有指导组织实践的内在假设可能已经成为错误。所以我们必须时刻保持动态调整，在坚持核心价值基石的基础上，更新和重塑企业核心习惯及由核心习惯衍生出的企业文化，保持企业文化的与时俱进和开放包容。如此我们才可能在如今不确定的时代，在一定程度上保持组织可持续发展的确定性。