对项目需求管理的认识和体会

下面是对一位项目经理关于需求管理的访谈：

　　做了那么多个项目，我深深感到对项目的需求把握管理好了，是项目成功的关键。对需求的管理大概有那么几个活动，首先是需求获取，这是一个确定和理解客户的需要和期望的过程，为实现项目目标而定义、记录、分析干系人的需求; 其次，是要求获得相关人员对需求的认可和承诺;最后，即使是需求确定下来之后，也不可避免得会有变更，如何控制和管理变更，是保障项目目标的实现的重要环节。

　　2010年，我担任了公司一个重要项目，老挝TAIS系统的项目经理，该项目是一个系统集成项目，在此之前，我并没有做过类似项目，为谨慎起见，严格按照需求管理的规范执行，收获了很多经验，也保证了项目的顺利交付。

　　1、需求获取 需求获取分为两个阶段，需求调查、需求定义。需求调查和需求定义在逻辑上存在先后关系，但实际工作中二者通常是迭代进行的。需求分析的工作则贯穿于“需求调查”和“需求定义”两个阶段。 需求调查的目的是通过各种途径获取用户的需求信息(原始材料)，产生《用户需求说明书》。

　　需求分析的目的是对各种需求信息进行分析，消除错误，刻画细节等。需求定义的目的是根据需求调查和需求分析的结果，进一步定义准确无误的产品需求，产生《产品需求规格说明书》。系统设计人员将依据《产品需求规格说明书》开展系统设计工作。

　　在进行现场需求调查之前，我首先需要了解的是，这个项目是什么样的项目，大概做什么事情?并仔细阅读了售前阶段产生的所有文档资料，和售前阶段参与人员交流沟通，进一步了解项目是谁提出来的，目的是解决什么问题。

　　不单单听介绍，特别关注了与合同具有同等效力的那些文件，如技术协议，工作说明书(SOW)、实施方案等等。从而知道，该项目是一个老挝TAIS (THSCAN-ASYCUDA Integration Solution)项目是我司集装箱/车辆检查系统与海关数据系统整合解决方案的简称。目前在老挝境内，8个地点部署了6套车载式系统和2套组合式系统，老挝海关使用的海关自动化业务系统叫ASYCUDA，TAIS就是要实现NUCTECH扫描设备与海关数据系统的高度集成和信息共享。

　　了解都项目的业务领域之后，我又对客户干系人进行了分析，这样，就能保证正式调研需求时，能够选择一些典型的客户代表进行需求调研。刚开始没有经验，参与人员太多，提供的信息过于零散，减慢了收集需求的进度。后来我们制定了现场访谈计划，一次讨论不超过10人。效果就好多了。通过和客户的有效沟通，获取了大量的信息。

　　我发现，跟客户交流时，提的问题最好是开放式的，比如 “是否确认进度检查确认方式”比“如何确认进度检查确认方式”可以获得更多的信息。“项目计划编制完成后，是否征求下级部门意见，如果下级部门不接受上级部门分配的计划，如何协调和处理?”这样一个问题就可以了解客户的计划批准和协商过程。现场调研的工作很顺利，共去了3次。

　　除此之外，我们还参观了用户的工作流程，观察用户的操作。 初步的需求信息得到以后，要对需求进行分析。需求分析有很多方法，“问答分析法”、“结构化分析法”和“面向对象分析法”，总之，是要对得到的信息进行处理，提取这些信息间潜在的逻辑关系，分成不同的类别，这样才能充分理解它们。

　　这就要求项目经理不仅要尽可能记录客户信息，同时还要做一定的整理，否则，所有的讨论只剩下一个模糊的印象，需求仍然是一件遥远的事情。只有进行深入收集和分析，才可以消除任何冲突或不一致性。 信息量越大，对准确理解客户的需求越有帮助，但同时，对需求的分析也就越难。

　　对于软件项目，我认为这可能是最困难、最关键、最需要交流的工作。因为软件不是硬件，不是主板，显示卡之类看得到摸得着的东西，软件是思想，是理念，是规则，是对真实世界的抽象。软件项目的交付物是有形的，可又不同于其他行业，比如汽车的构造是固定的，其组成部分是不变的。而一个软件系统的模块划分则可以有多种方法，多种结构。这个特征导致对软件项目经理的抽象思维能力要求很高，要求要有较强的逻辑性。否则，就有可能表现为缺少全局概念，对项目整体的范围和业务系统把握不够，在项目过程中被客户牵着鼻子走，今天客户说要个什么功能，就添加个什么，明天要修改个什么，就跟着修改什么，被动至极。 将客户信息结构化，编写成需求文档。这是需求定义的工作。公司的《产品需求规格说明书》的主要内容包括：“ 产品介绍;描述用户群体的特征;定义产品的范围; 阐述产品应当遵循的标准或规范;定义产品中的角色;定义产品的功能性需求;定义产品的非功能性需求，如用户界面、软硬件环境、质量等需求;”仅有这份需求文档还不够，我上现场调研时带了个美工，将我们和客户沟通好的软件部分用图形界面UI画了出来。 需求定义是需求获取中最“痛苦”的一件事情，为了尽量避免日后的扯皮，我们力图使每个需求都应当用陈述句说明“是什么”，如果“是什么”的内涵不够清晰，则应补充说明“不是什么”。如果“是什么”和“不是什么”并不是“理所当然”的，那么应当解释“为什么”，追究“是什么”和“为什么”的目的是获得正确、清楚的需求。对需求定义的标准大致如下： 需求存在二义性吗?2 需求文档的上下文有矛盾吗?2 需求完备吗?2 需求是必要的吗?2 需求可实现吗?2 需求可验证吗?2 需求的优先级确定了吗?2

　　2、 需求确认 需求确认是指开发方和客户共同对需求文档进行评审，双方对需求达成共识后作出书面承诺，使需求文档具有商业合同效果。 在需求调研的过程中，我发现对项目范围的定义和当初了解的存在误差，这也是很正常的，因为未签订合同前，谁也不能做很深入的调研，只能了解个大概要求。但我们的原则是不轻易更改工作范围，只是在原来的框架内做一些小的调整。 而且每次和客户讨论之后，我们都写一份会议纪要，请客户签字确认。但即便如此，对需求的确认也是一件很让人头痛的事情。如何划定边界?做到什么程度就可以了?因为只有提供需求的人才能确定是否真正获取需求，我们都尽量请客户参与讨论并更正。 需求评审会议非常重要，但是以前几个项目的评审会都开得不很理想，大家事先不认真阅读文档，会上乱哄哄的，你说一句，我问一句，往往花费了很多时间，却啥结论也没有。这一次，我吸取了教训，组织了一个非常正规的需求评审会议，将部门领导、公司的业务专家、技术骨干都请来当评审人员。并自行设计了《评审准备表》和《评审记录表》。会前两天提前发了老挝项目的需求文档《老挝TAIS项目方案建议书》、《老挝TAIS项目调研报告》，发放了《评审准备表》，让大家提前将问题记录在评审准备表中，并反馈给我，我一直等到反馈意见收集的差不多了，才召开评审会。评审会开的很成功，效率很高。我让人整理了评审发现的问题，放在了评审记录表中，方便下去追踪。

　　3、 需求变更控制 需求变更控制是指依据“变更申请-审批-更改-重新确认”的流程处理需求的变更，确保需求的变更不会失去控制而导致项目发生混乱。

　　需求变更难以避免，重要的是不能没有章法得变，要遵循一个标准的变更控制程序，使得变化有序起来。 如果不进行变更控制，那么，项目就不能得到及时的警告，常常会因为进度超期、预算超支而陷入泥潭，成为“烂尾”工程。但是变更实在太频繁，如果每次变更都走变更流程，也会大大影响项目进展。按照变更控制流程，需要对变更做影响分析等等。

　　既然变更在所难免，不可能只要有变更就执行严格的变更控制程序，这个过程也是有成本的，所以，和项目组成员讨论的结果，只有重大变更时，才执行变更控制程序。比如影响了项目里程碑的达到，工作量超出了原先估计的30%等等。

　　这样一来，既保证了变更的有序性，又保证了项目进展。 除此之外，我还对需求的稳定度做了一个度量，度量了原始需求的个数，增加、删除、更改的需求个数;并分散在项目各个阶段，如需求分析、概要设计、详细设计、编码阶段、测试阶段等等的需求数，并将每次需求变更的提出人、变更原因，是否走了正式的变更流程都记录了下来。一来是为以后的项目做参考，二来跟客户沟通时也有话说。不至于拿不出令人说服的事实和根据来。

　　比如这个项目，初始的软件需求共有142个，中间增加了21个，删除了6个，更改了34个。总体需求稳定度在30%左右，对于一个软件项目来说，就很不错了。 老挝项目于2011年12月底结束，项目获得了老挝海关的好评,目前系统运行正常，系统已经融入老挝海关工作流程，成为海关工作不可分割的一部分。公司也收回了该项目所有尾款，实现了公司的价值。

　　在此项目中，我们做到了一下几点：尽早开始需求调研，清晰进行需求定义，随时和客户进行沟通，及时记录需求变更，统计需求变更的影响和工作量。因此，项目进行得很成功，期间克服了很多困难，比如人手紧张，客户方接口人变动等等。但因为工作范围没有什么改变，需求一直在掌控之中，项目一直按计划执行和完成。

光环国际PMP转自PM圈子网