赋能：第二章还原论的时代与全新的时代
还原论的隐痛
伞降作战是困难、危险的军事行动。为了把82空降师600人的一个营空投到漆黑的降落区域，必须进行精细的规划和协调。首先，伞降人员必须集合到机场，而机场上须有12架C–17运输机待命，这12架运输机中，6架被用来运载人员，6架被用来运载重型装备。伞降部队刚刚结束复习训练，背上降落伞和自己的重型装备谨慎地排好队鱼贯进入飞机。空降营下属的各个连排会采取“交叉装载”的方式进入飞机，这样当抵达降落区域的起跳点上空时，他们就能在各个阶段进行同步跳伞，同一个连排的人员和装备就会大致降落在一个区域中。伞兵、成捆的弹药以及车辆都会被放在巨型降落伞下的托盘内完成“重型空投”，这些人员及物资都会被打上标记，方便在黑夜中快速辨认。
对士兵而言，这是一个熟悉的流程。他们投入几千个小时进行相关训练，确保精确性和整齐划一，这样在实战时他们就能够在地面上用最短的时间集结起来，打退敌人的进攻，抵达他们的目标。对于命令的服从与执行，他们始终坚持不懈，尽管如此，在战场上，很多伞兵还是经常发现自己在野外乡间四散着，找不到自己的车辆和弹药，不得不自己形成小股伞兵部队尽力去完成任务。即便有时候他们能够降落在一起，伞兵营仍然会被隔绝在敌军占领区内，无法立即获得充沛的增援，只能依靠随身携带的补给支撑，无论这些补给是多还是少。为了抓住成功的机会，他们必须学会将手中少得可怜的资源运用到最大限度，而且必须极端高效。
伞降部队是军事行动中经常存在的一个悖论的缩影。我们追求可预见性，并为此仔细地下达指示，设定可以简单复制的流程和苛刻的标准化机制，并且孜孜不倦地追求效率。这种可预见性是军队对抗混乱的基础，但也正是这种混乱有可能会吞噬整个作战行动。在历史上，这种对于秩序的追求往往能够取得许多让人印象深刻的结果；然而，到了2004年，我们明白单单具备效率已经不够。我们来看一看上述理念的产生根源，就可以知道为什么在对抗20世纪的威胁时这种理念是有效的，但在21世纪的网络化乱局中，这种理念越来越显得力不从心。
当战争爆发后，军事理论家一直在试图将战争实践简化成一系列的原则。孙武、马基亚维利、拿破仑以及克劳塞维茨都对此做出过贡献。我在西点军校的老师一直在强调一系列被普遍接受的原则的重要性，然而事实上没有单一的、可被接受的“万能理论”。其中一个最为人所尊崇的原则称，指挥官应该在决定性时间和决定性地点集中压倒性的火力。
集中火力通常意味着将部队聚集成紧密、整齐的队形，进攻布局类似的敌人，无论双方的手上是大棒、长矛、剑、步枪，还是加农炮。一般来说，战阵保持得更好的一方能够获得当天的胜利。铁一般的纪律以及良好的操练使士兵在面对弓箭、进攻的骑兵以及骇人的火枪射击时，能够岿然不动或进退自如。操练手册成为战场和训练场上的“圣经”。
如同伞降部队一样，罗马军队就是早期的一支通过操练有效获取秩序的部队。纪律和持续不断的操练是罗马各军团生命中的烙印。从士兵转变为历史学家的约瑟夫斯据说将罗马军队的操练称作“不流血的战役”，而他们获取成功的战役则被他称作“流血的操练”。
罗马士兵身上的一切都被严格的纪律所约束，哪怕是他们建立兵营的方式也不例外。无论是建立暂时的营垒，还是在帝国的远端建立永久性的防御堡垒，其格局都遵循同一种规划。每个人都有其特定的建筑任务，每顶帐篷都有其应在之处。标准化作业使罗马人能够快速、有效地建立起有防御能力的军营。士兵可以在各部队之间调动，也可以在无须打破既有工作流程的前提下，加入新营垒的建筑工作。信使来到各个营垒和城堡，都能立刻知道在哪里能够找到当地的指挥官。最重要的是，一旦敌人发起进攻，在一片混乱和嘈杂中，本方军队就能够迅速、有效地组织抵抗。
1778年冬季，乔治·华盛顿手下那支乞丐一般的军队通过类似对纪律和统一性的追求获得了重生。弗里德里希·威廉·奥古斯特·海因里希·费迪南德·冯·施托伊本（通常被称作冯·施托伊本男爵）是一名普鲁士出生的寻常军人，在福吉谷，他也加入了华盛顿的行列，将训练计划引入初生的大陆军，使其成为高效、具备实战能力的部队。
为了获取效率、达成可预见性，军队必须长期着装统一、训练划一并接受纪律约束，从而成为一台军事机器中可以更换的零件。从征召、应募或者被强征开始，士兵们的使命就是尽可能看上去没有区别。制服的功能，除了在战场上便于辨认外，还会对士兵的行为产生影响。弗里德里克大帝在军装的袖子上缝上一排没什么用的纽扣，目的在于阻止士兵用袖子擦鼻涕。更微妙的是，军装还帮助士兵树立忠诚、骄傲的信念，总而言之，军装让一个人“士兵化”了。
当我以一名青年上尉的身份加入游骑兵团时，我所遵守的《标准行动规程》详细到几乎好笑的地步。我的帆布背包里所带的装备和其他每名游骑兵一模一样，连每一件装备在背包里的哪个口袋都没有差别。折叠战壕挖掘工具（就是小铁锹）被挂在左边，里面挂着降落伞绳，连绳子的结都是被规定好的。如果没有遵守《标准行动规程》，立刻会有人来给你指正，有时候还会受到惩罚：星期六徒步行军12英里（约19千米）——当然得背着正确安放好的装备行进。
严格得如此不近情理看上去十分荒谬。这也使得“军事纪律”成为一个代名词，借以指代扼杀个性的专断行为，但所有这些规定都有其存在的理由。在敌军火力压制下或者在黑暗中（这也是经常性的），游骑兵必须能够在几秒钟内找到饮用水、纱布和弹药。准确打包的背包有时候就意味着生与死的区别。当一名特种作战人员从一架距离地面1.2万英尺（约3.7千米）的C–130运输机上跳出去时，他就会发现，当初他为了准确地把降落伞打包而拼命地死抠每一个细节是值得的。
如果你想精通微积分，那就得先从基础的加减法学起；同样，能够确保所有的降落伞带都在正确的位置，这种机械化的一丝不苟来自对小事执迷般的关注，比如绑缚挖掘工具的绳结。许多任务——从如何打包、如何进行空投到如何清理一房间的敌人——都被仔细研究过，其解决办法也经历过检验，然后被成千上万人所实践。标准化和统一性使得军事领导者和规划者能够将因为相似性而产生的可预见性以及秩序带入战争的疯狂环境中。随着部队规模的扩大，这些标准会显得更为重要。以美国武装力量的规模而言，这种标准化是必不可少的。
军事组织的风险是尤其可见以及巨大的，这涉及战争的胜负、人员的生死，但民事组织也会纠结于这些基础性问题：个性、标准化以及结果的可预见性。私人企业和整个组织的存亡，取决于商业领袖在多大程度上明白成功管理的诀窍。在斯巴达之后，作战部队发展出了上述程式，自上而下、严格的事前决策，对民事领域的行为进行“科学”管理，这些东西在很大程度上都是19世纪弗雷德里克·温斯洛·泰勒的遗产。他对我们思维的影响是深刻而广泛的，从运转企业的方式到摆放餐具的办法，都受到他的影响。对于我们特遣部队和其他21世纪的集体行动者而言，泰勒理念的遗产既是财富也是负担。
泰勒还原论的发轫
1900年，44岁的泰勒在巴黎博览会上所展出的东西是如此美妙，以至人们为了一睹为快而甘冒生命之险。在那个全球著名的郊区集市的小帐篷里，泰勒展出了3600英里（约5800千米）外宾夕法尼亚州伯利恒钢铁工厂的一个缩小版：一堆机床和几个工人不知疲倦地加工出金属铸件。对这次展览会的观众而言，泰勒系统的工作速度无异于奇迹：当时的标准是每分钟切割9英尺（约2.7米）的钢铁，泰勒的系统可以切割50英尺（约15米）。在当时，工业制造是“最性感”的技术，泰勒的展示就好比现在史蒂夫·乔布斯把第一部苹果手机介绍给大家一样。
人们从欧洲各地来到这里，花几个小时排队只为了看几分钟泰勒的系统。法国冶金专家亨利 – 路易·勒法特利耶写道：“一开始没有人相信这惊人的效果……但最终我们不得不接受眼前所看到的一切。”一个英国工程师把泰勒的突破比喻成电灯的发明；另一个杰出的设计工程师断定泰勒的展出绝不亚于“人类历史上的里程碑”。
那么泰勒到底创造出了什么？新的金属切割机？加热或冷却金属的新方法？泰勒所开创的杰出之处并不在技术上——他所使用的机器与其他公司相比并没有太多不同。他的天赋在于流程的规范化，规范到有如空降行动的精确执行。通过一系列的实验，泰勒制定出切割钢铁的最佳温度、机械师机器工具之间的最佳距离、用水冷却机床的最佳方式以及内部传送带运转的最佳速度。当所有这一切都拼凑起来时，没有一秒钟时间是被浪费的，没有1盎司（约28克）材料会被放错地方，工人们的劳动力也没有一星半点的浪费。
泰勒用更少的资源、更快的速度制造出更多的东西。他不是一个科班出身的工程师，但他天生就是一个优化大师。他的一个发小指出，在还是一个小男孩时，泰勒就试图找出“用最少的能量消耗就能走最长路途的办法，或者最简单的树立栅栏的办法，或者手杖的最佳长度和最佳比例”。泰勒的这些心智被运用于解决人类组织的一些问题时，就产生了管理史上最具影响力的教条。
17岁时，泰勒离开哈佛，进入一家工厂打工。由于非常聪明，他获得了在菲利普斯·埃克赛特学院寄宿学校学习的特权。在那里他潜心学习，并且一直是班级里的尖子生。追随父亲的脚步，进入收入不菲的法律领域似乎是不可避免的，尤其是在他进入高年级时，获得了大学入学资格后。但也就在那段时间里，时常发作的头痛和恶化的视力使得宠爱他的父母认为泰勒因为“学习过度”而患病（其实他很可能只是得了远视眼）。因此到了1874年末，他登上马车回到了自己位于宾夕法尼亚安静的家乡。在数月的无所事事之后，泰勒迫切需要做些事情——无论是什么事——来使自己充实、忙碌起来。他签署协议，给液压工程企业当学徒，这是一家位于宾夕法尼亚乡下制造蒸汽泵和液压机的小企业。
在液压工程企业里，泰勒对于工业的喧嚣着迷不已。他第一次开始了解那些靠一双手吃饭的人。他也知道了家里那些奇妙的装置是怎么制造出来的，知道了工厂车间里的生活是怎样的，甚至试图咒骂这种生活（根据那些令泰勒尴尬的记述）。泰勒是学习西塞罗和乔治·福克斯之类的学问长大的，可如今他的社会圈子却使他完全淡忘了这些先贤的记述。不过泰勒却知道，工业正在重塑这个世界。他后来写道，在工厂车间里的6个月是“我所受教育中最有价值的那一部分”。
泰勒发现，车间里的机器非常精准，完全是科学的产物，而将工人与这些美丽的机器连接起来的流程却如此“不科学”。他对这两者之间的对比及反差十分着迷。当时工业革命已经开创了一个技术上的新时代，而负责将所有因素安排到位的管理架构却没有任何变化，还停留在工匠、小作坊和同业公会的时代。知识在很大程度上是经验法则，而人们要通过漫长的学徒期来积累经验，才能成为够格的工匠。一个老牌机械师写道：“机械师通常并不具备正确的、充足的知识。有时有些人会给你一些不错的建议，但这只是例外，而非规律。”
泰勒工作的第一天，一个工头把一把没有标度的尺子捅到了他的鼻子底下，将他的手指放在尺子上，并且要求泰勒说出正确的长度。泰勒想：这个把戏有点用处，不过为啥不在尺子上标上数字呢？在打造刀具时，有人教泰勒先把金属加热，然后将其捶打出钻石般的尖顶，但为什么是那种形状，没人给他解释。他写道：“这是一种传统，毫无科学根据。”每个工人都会琢磨出自己的一套捶打、熔化和硬化的方法，也会有自己的工作和休息方法……每个人都觉得自己这套方法要比同事的好，因为没有参照物来供他们对比各自的成效，以至他们还是可以自认为最好，然后继续照此行事。而在泰勒看来，这些人不可能都是正确的，其中必然有“一种最佳的方法”。
泰勒声称，他“学会了感谢、尊重和赞赏那些每天工作的技工”，但实际上他也开始鄙视普通劳动者在工作中因循苟且、凭直觉行事的天性。他开始相信，在业务知识上这些人的保守主义将对工业效率产生遏制作用，使得工业无法将其全部潜能发挥出来。技术已经跨越式地发展了，现在管理却成了limfac。
之后泰勒进入了费城米德瓦尔钢铁厂工作，成为车间负责人。他目光所及之处发现的都是可以上紧的发条、可以削减的臃肿以及可以节省的点滴时间，总之流程上尽是瑕疵。
泰勒认为工人们可以干得更多，于是他提高了最低生产速度的标准，工人们则把他视作傲慢的剥削者，暗中捣毁机器并且实施罢工。泰勒则迫使他们赔偿破坏所造成的损失，削减他们的工资，并且解雇了他们。
泰勒为此斗争了两年之久。他后来回忆这两年是他人生中最为悲惨的一段日子，之后他忽然产生了一个想法：或许他不应该强迫工人更努力地工作，而应该向他们展示他们完全可以提升产量。他应该仔细研究那些流传了几个世纪的经验之谈；他应该发现怎样切割钢材才是“一种最佳的方法”，并且证明这种办法的优越性，然后再让所有人照此行事。于是，他开始进行一系列的试验，从而改变了几代人的工作领域。
“科学管理”大行其通
于是，泰勒拿着一支钢笔、一本账簿和一块秒表，成天在车间里的工人堆里转悠，记录每一道工序的时间，纠正他们的动作，然后再次计时。他雇了一个助手分类记录每一道工序中每一个变量所需要的时间。他决心以最“科学”的方式进行优化，秉承了经典力学分大为小、化繁为简的理论特性，将所有工作都拆解成最微小的元素。当初，艾萨克·牛顿将物理世界进行解构，然后再试图搞清楚物理世界的真谛，而泰勒也试图用类似的知识工具来分析工厂里的工作。对米德瓦尔钢铁厂的工人而言，这是一系列谨慎的动作，在那里，泰勒仔细测算、对比、重新构建，从而计算出执行每一个步骤最快的办法。优化每一个微小元素的小小收获，聚集起来就能产生效率上的显著差异。
根据自己的上述发现，泰勒设计出指导卡片：卡片上不会给工人们下达诸如“加工一个轮胎”这样的笼统指示，而是告诉工人：
把轮胎放在准备运转的机器上……
对正面边缘进行粗加工……
完成正面边缘的加工……
对钻孔面进行粗加工……
完成钻孔面的加工……
上述每一个动作都有预计完成的时间。
“最佳方式”的理念如今已广为人知，但在当时，一个工人做事的方法是其手艺的一部分：可变化、个人化甚至事关其荣誉。对于一些将自己视为熟练工的人来说，被重新塑造成一台大机器中没有灵魂的小部件是件有辱人格的事，于是他们继续罢工并且辞职。他们联名写请愿书，抗议泰勒“羞辱性”的系统，他们达成一致：“任何被秒表束缚的工人将拒绝继续工作。”不幸的是，工人们的罢工与几年前相比，其影响已经不再那么大了。泰勒的系统意味着，在经过研究、评估和标准化后，这些罢工工人的工作已经被分解成可以被任何人执行的简单步骤。他能够找到愿意合作的新工人，而他高效的系统也大大增加了产量，他能够给予新工人的工资也提升了。泰勒不再害怕工人的辞职，他设定一个工人经过一天努力的工作应该达到的速度，达不到这个速度的人，都会被解雇。
泰勒的方法是残酷的，但对于企业所有者来说，他所取得的效果毋庸置疑。检修锅炉的成本从62美元（大概相当于今天的2000美元）降低到11美元；加工一个轮胎的时间比原先缩短了4/5；制造一颗炮弹原来要10个小时，如今只要90分钟；其他公司要2000人完成的工作，在他那里只要1200人就能完成。
这些数据充分证明了泰勒当初的理念：技术能力与组织运转方式之间产生了不匹配，通过严格的还原性优化、标准化，能够将技术潜力极大地发挥出来，成为实际的生产力。他对越来越多的因素进行测量，揭示了物质加工链和提升机器效率的瓶颈所在。空间的物理布局、清理车间时的细节动作、传递命令的方式以及归还物资的既定流程，都要根据指导卡上他所强势制定的标准流程进行。对于工作场所中的每一个细节，他都发现了最佳的做事方法，甚至连拧紧子母扣这样的小事也是如此。泰勒这样做的结果就是在这里节省了零点几秒的时间，在那里又省下了几美分的成本。
在一间小车间里，这样的节省或许是微不足道的，这也是为什么经验之谈能够大行其道，而干预性管理达不到预期目的。但在成规模的工业生产中，几百台同样的机器和成千上万的工人会将这些微小的节省积累、叠加并成倍放大，从而在生产力和利润方面产生重要的差异。
到1890年，费城米德瓦尔钢铁厂成为工业界中的翘楚企业。泰勒离开了这家公司，他试图通过“用科学统治车间”的办法实现更大的潜能。泰勒的努力与当时一些科学思想相契合，这些科学思想深受早期思想家——诸如牛顿以及有“法国牛顿”之称的皮埃尔 – 西蒙·拉普拉斯——“优雅简化”思维的影响。当时的科学被决定论的理念所统治，而决定论认为，初始条件将完全决定事物的结果：球被抛出的速度，将决定球的运行轨迹，行星的轨道也是据此而产生的。在整个19世纪，自然现象曾经被写成落入人类控制下的、上帝所进行的工作。人们所看到的是一个“发条型宇宙”，所有的规律都是恒定的，所有的因果都是可以预见的。如果知道规律、知道输入的条件，你就可以预见并且操纵结果。挑战在于你要把发条拆开，搞清楚这发条是怎样组装起来的。
泰勒创造了一个“发条型工厂”，系统性地消灭可变化因素，研究所有的劳动并最终把这些劳动的里里外外都搞清楚，然后将其效率推到最顶点，确保在大范围中所有的精确流程都被遵循。由于他能够研究、能够预见，他也因此能够控制。他把自己的理念称作“科学管理”。
泰勒由此成为世界上第一位“管理大师”。在威斯康星州的一家造纸厂，有人告诉他化浆和干燥的工艺无法通过科学方式被还原分解。于是他在那里采用了自己的系统，让原材料成本从每吨75美元降低到每吨35美元，劳动力成本从30美元降低到8美元。在一家球类生产厂，他对光照亮度、工人休息时间等都进行了试验，从而使得生产的数量和质量都有了提升，同时雇用的工人数从120人降低到35人；在一家生铁铸造厂，他把工人的产量从每天12.5吨提升到47吨，并且将工人的数量从600人降低到140人。
当泰勒位于巴黎的帐篷向世界展示伯利恒的钢铁厂如何能在1分钟内切割50英尺钢铁时，当初在米德瓦尔钢铁厂发端的、用于解决车间内劳资争端的理念，已经成为具有眼光的工业家的“圣经”。
还原论思想深入社会肌理
泰勒的理念在各家公司间传播、在各个行业间传播、在蓝领与白领间传播，以至人们都认为，将纸张塞入打字机、坐在办公桌前以及用回形针把文件夹起来，都应该有“一种最佳的方法”。这些理念还渗入到政府的办公场所。泰勒的哲学，也就是把凭直觉做事的人换掉，代之以一群分散的、通过还原性方式能够发挥最大效率的人，这对于那些将人们组织起来进行某种活动的领导人而言，也是一种全新的方法。这种工业工程学的技术发展可谓行为以及灵魂上的伴侣。
泰勒的成功，在于将“管理”制度化作为纪律。过去，管理岗位往往是给予那些常年效力者的一种奖赏，让他们能够以更轻松的劳动获取更高的报酬。管理者的主要功能在于确保事情按部就班并且保持下属的士气。而在泰勒的管理思想中，管理者不但是要负责研究的科学家，还需要是效率的构筑者。
这就在知与行之间画下了一道坚硬和明晰的分隔线：管理者负责思考、规划，工人们负责执行。从此之后，工人们不再去理解事情为什么会这样做，或者事情怎么会成为这样——事实上，管理者认为让工人们“知其所以然”，或者因为工人们具有专业知识而多付其工资，这是一种浪费。在造纸厂里，泰勒看到工人每隔一段时间就会把纸浆的样本提交给一名化学师。泰勒让那名化学师下岗，代之以一个架子，架子上放了许多试管，试管里是各种标准条件下的纸浆。工人们只要自己去核对，就能够知道样本与哪种标准条件最符合。就这样，工资高昂的熟练工，可以用一个不学无术、工资低廉的毛头小伙子来代替。通过制定极为精确的操作指南和几张图表，泰勒就不会再担心失去拥有几十年经验的、工资高昂的熟练工，代之以那些对于顶层设计流程没有丝毫质疑的年轻劳动者。
泰勒告诉工人：“我雇用你们，是看中你们的力气和机器般的能力。我们会给另一批人发工资让他们去思考。”《科学管理原理》是泰勒所发起运动的“圣经”，在书中，他将劳动者描述成白痴，嘲笑他们说话语无伦次，认为这些人“在精神上是迟钝的”。
在其中的一段他写道：
（工人）应当愚蠢、淡漠，与其他人相比，他在精神上更类似于牛……最适合锻造生铁的工人没有能力理解这类工作真正的科学道理所在。他是如此愚蠢，以至“百分比”这个词语对于他而言没有任何意义，必须由另一个比他更为聪明的人来训练他养成按照正确方式进行工作的习惯，然后他才能取得成功。而这种习惯，是与相应的科学规律相匹配的。
泰勒的言论是无礼和不准确的，但有一点是正确的：许多人做事的方式效率很低，这些细小的、效率低下的工作流程在工业领域中被成倍放大，就会造成产量降低。从学徒制和小型家营企业盛行的时代至今，世界已经变得更为复杂。复杂到了一定程度，个体和一部分人的灵感及直觉已经无法支撑起大规模的工业行为。生产流程的庞杂及精细已经要求规划者和协调者确保所有要素能够高效、有效地拼接起来。而管理者的地位也相应提升，他们如今要承担起设计上述蓝图的重任，而工人们则降格成为执行工具，这一切似乎顺理成章。
这种对于效率的追求，其核心在于还原论。泰勒的办法是把工作拆解成最简单的要素——垒砖的工作被拆解成5个离散的动作，而加工轮胎则被分解成12个步骤。只有管理者，即规划者和协调者必须去理解所有的要素是如何拼接起来的。这样的一个系统是极端专门化的结晶，体现了亚当·斯密和大卫·李嘉图在几个世纪前所提出的主张。原先生产一辆小汽车要几天，但1913年，亨利·福特上马了组装生产线，将整个组装流程分解成一系列专门的步骤，从而将一辆汽车的生产时间缩短为93分钟，这是泰勒思维列车的自然延伸。
早在泰勒出生前几个世纪，军事规划者就对泰勒的理念多有倚重，比如规划和执行分开，比如标准化以及强调效率。不过泰勒的理念还是启发许多军事领导者找到了新的办法，来创建更具效率的战斗部队。在第一次世界大战前的几年里，欧洲为动员和部署规模庞大的军队制订了复杂的计划，其基础在于时间精确的铁路运输线。那些还原论的大师级规划者们把进攻行动拆解，规定每支部队每个小时应当前进几英尺几英寸。指挥链的下层会接收到如同“泰勒指导卡”那样的命令。历史学家A.J.P. 泰勒把这种办法称为“时刻表战争”，这一比喻非常有名。
当美国加入第一次世界大战时，整个国家试图运用还原论的办法把枪炮、炸药以及军靴的产量提升到前所未有的高度。历史学家塞缪尔·哈伯写道：“效率成为爱国者的责任……泰勒关于生产不能受到组织管理形式限制的主张已经成为常识。”20年后，当第二次世界大战爆发时，还原论办法使得未经训练的佃农在几个月里就成为焊接工和造船匠。在“珍珠港事件”后，美国这个“民主国家的兵工厂”生产军事物资的规模让世界瞠目结舌（包括7000吨的“弗雷德里克·温斯洛·泰勒”号舰艇）。到了1945年，美国工厂制造出了3.1万架飞机、12.4万艘军舰、60973辆坦克（德国制造出19326辆），以及大量的卡车、步枪、军装和弹药。彼得·德鲁克被誉为“现代管理学之父”，他认为没有泰勒的创新，美国无法击败纳粹德国。
对泰勒来说，效率远非一系列的商业实践——它是一种“精神革命”，适用于日常生活（他坚持不懈地试验，试图找出最高效的制作美式炒蛋的办法），适用于琐碎小事（泰勒痴迷于打网球，他花了几年时间优化其球拍的角度，最后获得了冠军），也适用于地缘政治。用他的话来说就是：科学管理的原则运用于所有社会活动都具有同等效力：管理我们的家庭；管理我们的农场；管理商人们的商业，无论规模大小；管理我们的教堂；管理我们的慈善机构、大学以及政府部门。
在国内，政府积极地推行泰勒的主张，就如同在战争领域推行泰勒的主张一样。1910年，一群实力颇强的铁路公司请愿，要求政府实行零利率，而最高法院裁定这些公司不需要零利率，如果这些铁路公司采取泰勒的科学管理法，每天可以节省100万美元——而零利率给它们带来的收益也不及此。在本案中，代表“消费者”的律师——路易斯·布兰代斯（他后来被提名进入最高法院）写道：“在我所接触的所有社会和经济运动中，没有一个能够像科学管理那样重要和充满希望。”
历史学家格伦·波特解释道：“科学管理如同某种世俗的宗教般具有魔力；泰勒就是弥赛亚，而他的追随者将‘科学管理’四处传播，他们过去和现在都被称作‘门徒’。”在20世纪第一个十年间，这些门徒降临到全美的各个工厂、作坊和车间里，开启了通过测量进行优化的新时代。一个名叫罗伯特·肯特的人写道：“还没看到过哪一群十字军战士能够以比他们更加强悍的能量、更加狂热的忠诚去作战，这里所说的‘他们’是指那些早期在此次运动中为‘科学管理’而战的人。”
这些信徒把所有领域都还原简化成一系列的“科学原则”。亨利·法约尔是一名矿产工程师，他写了一篇论文《工业管理以及普遍管理》，他将管理还原简化成5个要素：规划、组织、指挥、协调以及控制。社会学家卢瑟·古利克以及林德尔·厄威克则断定，政府的领导责任在于规划、组织、指导、协调、报告和预算。
泰勒兜售自己的主张，将之吹嘘为放之四海而皆准的灵丹妙药。“根据我的判断，”泰勒写道，“任何民族的文明究竟达到了怎样的高度，最好的衡量标准就是它的生产力。”他认为他的“精神革命”可以导致：和平代替战争；热心的、兄弟般的合作代替争论和斗争；齐心协力代替分崩离析；互相信任代替彼此怀疑；交朋友代替树敌。
传记作家兼历史学家罗伯特·卡尼吉尔写道：“到了20世纪20年代，似乎现代社会都整体拜倒在一个统治性的理念脚下：浪费是可耻的，效率是最高利益，消灭浪费达到高效是专家要做的最紧要的事。”记者艾达·塔贝尔进一步认为：“在美国工业史上，还没有一个人能够向弗雷德里克·温斯洛·泰勒那样，对于天才的写作和公平的人际关系做出如此大的贡献。他是我们时代屈指可数的创造性天才之一。”
在那之后的几十年间，泰勒的星光暗淡下来。他对待工人的做法遭到广泛抨击，而他将人视为可操作机器的理念也被批评。到了20世纪60年代，麻省理工学院教授道格拉斯·麦格雷戈就人力资源的管理提出了“X理论”和“Y理论”。这两个理论十分有名，它们拼凑在一起，对“泰勒理论”的原则提出了反驳：在麦格雷戈看来，泰勒的办法（X理论）把人视作极端懒惰、需要经济刺激以及严密监控才会工作的物种，而麦格雷戈针锋相对地提出“Y理论”，认为人们可以自我激励、自我控制，并且认为如果尊重员工，管理者能够获得更好的结果。
但泰勒理论的基础部分相对没有受到多少挑战，人们依然觉得，追求效率才能创造出强大的企业，而管理者的角色就是将事物拆解，并且规划“一个最佳的办法”。有关如何对待劳动者的争论，归根到底也是为了提高效率，获得“最佳的办法”。我们今天或许会对机械化战争的残酷后果，以及生产线的非人性化内涵感到心有余悸，但支撑上述理论体系的原则依旧深深嵌入所有的管理和领导方法之中。我们依旧忠实地寻找那个“最佳的办法”；我们依然把组织的领导者视为规划者、指挥者和协调者——那些有如棋手一般的战略家负责监督盘根错节的部队调动、市场调节和全球供应链。
我们的组织架构就反映了这样的理念。无论赞同的是“X理论”——认为工人是懒惰的，还是秉持“Y理论”——觉得工人是有积极性的，大多数的组织架构图表看上去都十分类似：一堆垂直化纵列的组合，每个纵列其实就是一个部门，专门负责一个领域；还有一堆水平的分层，代表了权力的等级，而最顶端、最有权力的那一层是唯一可以调用全部纵列的层级。处于顶端的人物，我们认为他们应当负责战略决策；处于底层的人物，我们认为他们应当根据指示行动。在这样的组织架构图中，我们似乎能够看到效率、战斗力和逻辑，这其实是将规划和执行互相分离思维的自然延伸。从我们的领导方法到组织形式，还原论是当今管理理念的基石。
泰勒的还原论系统规划法自然地形成了新一代整洁、干净的等级制度。在每一个层级中，管理者会检视目标，将目标分割成互相剥离的任务，并且将任务打包分派出去
我们不再告诉秘书该怎样用回形针把文件别起来，但我们肯定在网上读过不少诸如《5个办法让你的一天变得更高效》《7条小经验让你的产量提升到最高》之类的文章。我们认为，每个人如果都能达到生产力的上限，那么总体的结果必然最佳。我们对于“最佳方式”十分着迷。历史学家认为，今天我们对时间的珍惜程度——空闲时间从原来散漫的自由活动变为如今的有组织娱乐，以及里根政府所提倡的管理联邦官僚机构的办法——都要归功于泰勒主义。批评家克里斯托弗·拉希认为，泰勒主义使得“美国梦有了新的解释”。
一个泰勒的门徒在20世纪40年代写道，尽管他为散播泰勒主义的十字军战役投入了巨大精力，但他和他的同道者们“做梦都没有想到，在不到25年的时间里，科学管理的原则会如此深入我们工业生活的肌理中。这些原则成为常识，工厂即便不知道科学管理为何物，也会不自觉地按照其原则行事，那些工厂或许连泰勒的名字都没有听说过”。彼得·德鲁克认为，泰勒比卡尔·马克思更有资格与达尔文、弗洛伊德一道，在现代知识思维的圣殿中占有一席之地。
泰勒改变的不单单是我们世界的组织方法，还包括我们解决问题的思考方式。历史学家杰里米·里夫金认为：“（泰勒）对于人们日常公共生活和私生活的影响，比20世纪其他任何人都大。”
新世界需要重写游戏规则
如果泰勒被人从20世纪之初拖到21世纪之初的伊拉克，并且受命统领我们的一支特遣部队进行作战，他会很高兴。作战人员和部队像发条般轮换如飞。夜间一支部队轮休，另一支部队的几百人将蜂拥而至，投入战场，被代替者第二天会出发，而所有这些行动的发生都不会削弱我们在战场上持续执行任务的能力。直升机和其他空中作战工具将任务执行到需要维修前的最后一分钟，然后搭乘运输机返回美国，而它们所搭乘的运输机在几小时前刚刚将维修好的直升机投入战场。飞机驾驶员会从一个座舱跑到另一个座舱，不会遗漏任何一次痛扁敌人的机会。作战人员的武器以及单兵装备会在他们休息区域的过道里以及出发地点精确地摆放得整整齐齐，使他们一接到命令就能够立刻出发。还会有一块公用的区域，给他们更新装备。从重型装备到单兵装备，我们系统中的所有事物都在拼命寻求着效率和精确。这就是我们经常所说的“酷毙了的机器”——反恐组装流水线。
这种苛刻地要求整支部队进行精确协调的办法，在“鹰爪行动”中遇到了困境。“鹰爪行动”就是我们1980年营救在德黑兰大使馆被劫持人质的行动。当时，美国人被劫持为人质已经达5个月之久，我们的行动复杂得让人抓狂，包括“接触人质”“获取人质”“撤离人质”，但行动仅仅在第一个阶段就遭遇了厄运。在伊朗沙漠的偏远地带，一架由海军陆战队驾驶员驾驶的海军直升机与一架空军的运输机相撞，而空军运输机里装载着陆军的突击队员，部队还没有抵达距离目标200英里（约322千米）的范围，整个任务就被蒙上了阴影。此后，由参谋长联席会议任命的霍洛韦委员会调查了作战失败的原因，建议成立一支专门的联合特遣部队协调、规划美军的特种行动。这是一种“不会再犯”的思维。我们需要在顶端设立新的管理层级——在还原论结构中增加一个新层级的流程——来确保事情能够精确地拼凑在一起，就如同泰勒在米德瓦尔钢铁厂的车间所做的一样。我们的特遣部队将军队各个分支机构中的精英部队抽调到自己麾下，而它正是上述理念的产物。
当我在2003年接过指挥权时，特遣部队正如火如荼地进行着“全球反恐战争”。战斗在亚洲、中东以及东南亚的广大范围内进行着，但最大的战场无疑是伊拉克。在最初的入侵行动后，我们的主要责任在于捕猎前萨达姆·侯赛因政府的高级领导人。为此，我们还在2003年3月发布了著名的“扑克牌通缉令”，把我们要抓捕的55名萨达姆政府高官的名字和照片印在一副扑克牌上。
一开始似乎一切顺利，那些大腹便便、一根根地抽烟的家伙纷纷落入我们手中，他们都是那个独裁者的打手。然而扎卡维的叛乱组织也同时在壮大并且变得老练，它构成了另外一种不同的威胁。2003年，伊拉克“基地”组织看上去还不太像反抗集团的主要代表，但我们已经能够感受到一些隆隆作响的迹象，有如夏日午后远处的闷雷——风暴已经临近。我们规划严密的、还原主义的精确性在20世纪能够孕育出杰出的组织，但现在我们正在一个新时代中作战。
到了2004年初春，我们了解到伊拉克将“变天”。特种行动部队的设计理念，是运用拥有独特能力的少量作战人员，在设定的时间内如同利剑一般准确地执行任务。这些行动如果能够得到准确的执行，则将成为效率的终极体现，行动中的经验未来也能谨慎地继续使用。然而随着战斗规模和复杂性的增加，有一点开始清晰起来：伊拉克“基地”组织让人惊愕的规模和灵活性意味着我们需要在战术上越来越能够伸缩自如，而这种战术上的伸缩自如只有特种部队才能够具备。要想在伊拉克规模更大的任务中取得成功，我们就要在前所未有的范围内，以前所未有的、持续的密度承担责任——而且在可以预见的将来，看不到这种情况会有终止的那一天。
战斗的规模是空前的，工具也是崭新的。新信息技术的产生，包括精确制导武器、全球定位系统、夜视系统以及其他技术上的进步，也在改变着我们战斗的方式。直升机可以精确地于一片建筑物的海洋中找到某一个屋顶并且悬停在其上空，机上的作战人员可以实现精确地从天而降，通过头盔中的耳机及听筒与无人机控制人员联络，而无人机则可以提供持续不断的视频监控。在抓住目标人物后，还可以搜集生物学资料来确认此人的身份。
在伊拉克，我们行动的标准流程被称作“3F–E–A”，找到（find）——锁定（fix）——终结（finish）——利用（exploit）——分析（analyze）。从概念上看，这一流程很简单，而且其中许多因素和战争本身一样古老。第一，必须“找到”目标；第二，必须“锁定”它，从而实时知道它的位置；第三，作战人员由此就会“终结”目标人物，从战场上消除威胁；第四，目标人物会被“利用”以获取情报（房间会被搜索，目标人物会被拷问）；第五，搜集到的情报会被“分析”。然后，上述流程会再走一遍。这种流程来源于类似的瞄准目标和决策流程，比如著名的OODA流程：观察（observe）——定向（oriented）——决定（decide）——评估（assess），这是一个战斗机驾驶员所使用的流程。这些流程的目的，都是试图通过持续不断的提炼、理解局势来提升作战效率。
首先我们必须进行调整，以适应这种战斗的速度和规模。传统上，我们运转的节奏比较慢，实施的都是次数较少的、经过精心策划的、外科手术般的精准打击，但现在我们几乎每天都实施打击，而且经常同时实施多次打击，我们要迅速跟上节奏。这种类型的工作并非全新的——无非以更大的量级做之前的事情。在几个月之内，我们就建造好了我们“酷毙了的机器”。
但也有一些不祥之兆。我们被要求承担新的责任，使用的也是不熟悉的工具，而且所处的环境是我们无法完全理解的。我们所面对的挑战者无法想象，我们是在怎样的范围内实现了高效率；我们也开始明白，新世界与旧世界之间的区别是一条鸿沟，不能指望用新的、更复杂的、来自上层的精确指导来弥补这条鸿沟。高效的系统为我们提供了坚强的基石，但这些系统不可能为我们带来胜利。
这个新世界需要彻底重写游戏规则。为了取胜，我们不得不将上一个千年中许多军事行动中的经验教训放到一边，并且抛弃一个世纪以来为了优化效率而学到的东西。
马奇诺防线的启示
1930年，法国开始建造其著名的马其诺防线，这条防线以法国战争部长、“一战”老兵安德烈·马其诺命名。马其诺和他的几百万名同胞一样，在现场看到过死亡、疾病和静止不动的壕沟战所带来的痛苦。就如同霍洛韦委员会在几十年之后所做的那样，马其诺也试图找到一劳永逸的办法，希望恐怖的事情不会重现。
整个工程历时超过10年，马其诺防线可以说是中国万里长城的现代版；大量地道、补给通道和为单个士兵以及大量炮兵准备的交叉火力阵地，构成了无法渗透的体系。地表下，马其诺防线还有许多层，里面不单单有士兵的休息区域，还有医院、电话局甚至地铁。这条防线横卧在整个法德边境线上，并且向地底延伸了12英里（约19千米）。可以说它是军事规划的奇迹，用来威慑性遏制来自东方的入侵者。
1940年，德国人冲向马其诺防线，然后突然停下——他们上演了一次佯攻。同时，德国人的装甲师如利刃般插入比利时、荷兰以及卢森堡——这些都是几乎没有抵抗力的中立小国。坦克技术的发展使得德国人如虎添翼，与“一战”相比，他们的部队纵列机动速度已经突飞猛进。他们闪电般攻入低地，从北部闪击法国，也就是从侧面绕开了无法突破却也无法移动的马其诺防线，而德国的空军则轻而易举地飞跃了马其诺防线。法国遭到一记猛烈的“右勾拳”，目瞪口呆，两个月后就投降了。
今日，人们经常用马其诺防线来比喻愚蠢的事情，不过实际情况是复杂的。这条防线在设计上所代表的理念是，希望“一战”中泥泞的战壕和血腥的残杀不会再度出现，德国人也无法通过法德边境发动陆地入侵。有人认为，如果没有建造这条防线，德国人或许可以长驱直入，在更短的时间里获取胜利。但除了外观上令人望而生畏，安德烈·马其诺的创造已经无法在一个新的环境中发挥作用，这是一个由坦克、飞机构成的新型作战环境，而敌人的指挥层也没有选择按常理出牌。马其诺防线没有能够制止德国人的进攻，它催生了一种全新的战争。
2004年，我们如同发条般策划进攻，试图最大限度地利用每一滴燃料。在管理上，我们正在修建一条“马其诺防线”：我们极为高效的流程和计划设计精良，而且十分必要，但想要达到目的这已经不够。
如同马奇诺将军一样，法国人想出了办法来避免重蹈第一次世界大战的覆辙，而我们设计出一个组织，避免重复“鹰爪行动”中所出现的尴尬。就如同坦克的出现改变了军事防御中的实际态势，信息时代技术的扩散使得泰勒主义式的高效成为一种过时的管理范例。
在过去的一个世纪中，确保伞降突击的那种组织办法已经扩散到军队、工业和商业领域中。然而，在今天的环境里，这些办法已经可以被视作1874年曾经让泰勒难受的、落后的学徒制。在伊拉克，我们的敌人缺少资源，却通过网络化方式获得让我们无法解释的成功，这表明，他们已经比我们提前找到了方法。从管理上说，伊拉克“基地”组织给了我们“一记猛烈的右勾拳”。
总结
» 我们特遣部队的结构，以及纪律观念强、分层还原的文化深深根植于军事管理的历史传统中。
» 这种组织文化不单单是军队所独有的，自从工业革命之后，大多数行业都认同与弗雷德里克·泰勒的“科学管理”类似或一致的管理理念。“科学管理”体系在应付大规模已知、可重复的流程时，能够达到极端高效。
» 2004年，我们意识到，“科学管理”虽然在整个20世纪获得了成功，但依然有其局限性。如同马其诺防线一样，它不足以应对新一代的威胁，效率已经不再满足现实需要了。
