为什么物业领域值得我们为之奋斗（篇五）

为什么物业领域值得我们为之奋斗

         ——论物业“生鲜集采集配自提”模式

      万亿级生鲜市场已被各路大佬轮番轰炸，物业多种经营如何分流？沉重的供应链是不是必经之路？疫情期间各家物业表现如何？跟随曾大看“篇五”。

生鲜类服务之于物业多经有利分析：

高频消费，业主决策成本低，利于引流；

规模总量大，有充足的分流空间；

用户习惯一经培养，复购率有保障；

非标商品，成本价格操作性较高；

各路电商培育用户习惯，有较好基础；

市场整体属去库存环境，机会较好；

农业上行的政治/市场背景，利于项目启动；

疫情助推，物业决策层意识唤醒。

*网络美图

那么问题来了，如何做？

先看重庆某大型国企旗下物业公司（简称：BL）

——看懂了“生鲜不能太轻”

路径设计

     成立供应链公司——物业+供应链公司捆绑——按订单市场直采——集配小区前台——分拣分发——业主自提/管家上门

模式优势

履约能力：商品与服务的控制力强，履约能力有保障。

商品丰富：商品丰富，可几乎短时间满足生鲜一站式需求。

面临问题

顶层设计：订单压力大，物业与供应链公司核心利益并未捆绑，“分家式”顶层设计存在内耗，项目基层人员的核心利益与此并无关联，无法做到真正的订单驱动，例如：一旦物业多经前期需要烧钱支撑，是物业买单，还是供应链公司买单？（业内俗称：两套班子两件事）

损耗管控：生鲜件规标准，生产/流通/零售均不相同，目前市场上从生产到零售的件规标准尚属缺乏（这是另外一个供应链的机会点，已有多家企业实操），直采受制订单规模，损耗管控难度高。

物流成本：按订单直采相对控制损耗风险，却难以控制物流成本，物业小区受自身分布的限制，平均成本远高于市场，一旦供应链公司对外扩张来分摊物流成本，则面临大量成熟供应链企业竞争。

价格/库存管控：市场直采因受市场库存/价格波动（诸多单品库存/价格波动是按小时计算，短时间内不会存在相应波动的监控系统），难以控制库存与毛利水平，这必然提高相应风险。

名词解释：

件规：一件/一代等包装规格，因各个流通关节不一，其中会造成损耗。

疫情表现

     因大约有一年的试错和管理基础，疫情期间30个不到的小区，曾突破最高单日销售额40万，可谓重庆第一黑马。疫情尾声，因订单量骤减，曾主动推动与重庆某大型超市旗下供应链企业合作。

曾大点评

     可视为该策略的选择，是看透了参与生鲜不能“太轻”的本质，却选择了全链条都抓重资运作模式，规模上的刚性限制，最终定会动摇投资和坚持的决心。图远，初期切不可谋全。

*原创用图·一片生鲜局面。

再读重庆某老牌大型物业集团（简称：LH）

——“我是甲方”试一试的策略

路径设计

     引入大型合作方——培养用户习惯——依据数据分析论证——摸索重构服务模式

模式优势

模式风险：安全，几乎0风险。

履约能力：与成熟第三方的合作（供/配一体），履约有保障，对于拉升用户关注度与习惯有助益。

面临问题

模式问题：模式自身模式尚不清晰，处于探索阶段。

顶层设计：小区终端参与人员，直接捆绑KPI，利于调动积极性（业内俗称：一套班子两件事）。

能力问题：借用第三方的合作，对于自身团队管理和理解供应链浮于表面，对于团队的锤炼无实质价值。

风险问题：因采/供/价/配均受制合作方，商务风险即是项目风险，偏高。

疫情表现

    因合作方品牌与履约均属一流，加之体量较大，销售规模较高，GMV位列重庆第一，疫情尾期订单萎缩，合作方退出意向明显。可视为该模式属于大多数物业的选择，是被迫的疫情服务响应，也是降低风险的应对策略。

曾大点评

    “借鸡下蛋，还能摸着石头过河”是正确的路径，但却因过度“轻盈”，对于供应链深入的理解和未来的发展探索（特别是分司，恐会愈加依赖集团），难有实质性的价值，最终恐仍会进入“到底怎么做”的困惑之中。

*原创用图·此类供应链企业不断壮大。

细品重庆最大体量的物业集团（简称：JK）

——“百花争鸣百花凋”的意外

路径设计

    权利下沉——各分司各自跑——优胜劣汰逐步沉淀——收归整合统筹运营

模式优势

顶层设计：各分司各自跑，形成内部竞争，有利管控指标管控，”分久再合“的策略符合物业生态，减少新鲜事物推进的抗性，易诞生新型的创新模式。。

供应商聚集：快速聚集供应能力强，涉及服务品类广。

面临问题

顶层问题：各分司能力参差不齐，虽对比之下有助管理，却因多经战略地位以及各分司情况不一，难起到”先富代后福“的效应。

规模问题：生鲜服务是规模推动供应链优化的不二法门，分散的战略设计，会降低整合能力和规模效应。

风险问题：因分司情况差异较大，相应的供应链管控能力参差不齐，售后能力是问题。

管理问题：供应管控下沉，必然会引起一定的灰色地带存在。

疫情表现

    因疫情如火，生鲜服务启动紧急，各司快速形成了N家供应链企业陪跑的局面，却难有一家真实获益，均在疫情拐点之初火速退出，无论是从服务质量管控与销售规模来看，均谓”滑铁卢“。

曾大点评

   大致属良药不对症型。顶层的设计已然非常先进，只待进一步完善；生鲜板块不可分而治之，应当集中管控发挥规模优势；多供应商的发展是好策略，却应从实际出发保护前期陪跑企业，目前规模尚不足以支撑供应商体系内的比较竞争。

上述分析和点评，不幸被波者及还万望见谅，无任何诋毁与相互比较之意，仅作研究分享的案例之用，若涉及数据与观点，实有不祥不实之处，烦请指出，曾大尽快修正。

*原创用图·终端冷链建议低成本方案。

物业多经发展生鲜类服务，曾大观点

一、轻资产运作是前提，但是必须深入参与供应链中，”安全的合作“。

     曾大提供一个路径设计：物业自建”终端自提点“，并搭建进销存管理、管家配送和业主提货系统，进驻冷链设备，与大面积优质供应链企业展开合作，既避免运作全供应链的负担，又参与到整个供应链不可或缺的一环，做到自身不绝对依赖某单一供应方，同时可大面积横向整合源头级企业。同时，该模式还能为未来前置仓的管理锤炼人才，建立数据依据。

二、终端的转化，不可烧钱，必须让利，供应链的陪跑给予支持。

     不可参考传统互联网企业，物业的生意可细水长流，无需互联网血腥的资本运作，不应”以价换量套资本“，而是合理的利润不断提高服务本事，前期的启动，核心让利对象不是业主，而是供应链企业，用供应链企业陪跑的时间换取业主习惯的培养，促成双赢的局面。物业决策层必须清晰的认识：我们没有互联网企业式的烧钱，就不意淫互联网指数级的数据增长，我们有长于任何一家互联网企业的时间来深耕细作一个客户的使用习惯。

三、”店铺化“，让专业的伙伴做专业的事，品控与深入捆绑不可下沉分司。

    让更多优质的品类供应链企业入驻，能够成本更低、服务更专业，这是趋势，需要跳过的障碍就是”往往品类供应方无配送能力“，曾大认为，这类障碍正在逐步清除，静待佳音即可。让更多优质的供应商拥有他们自己的店铺，物业管控终端”自提点的交付“实乃多方受益的局面，将整个评价/信用体系拔高到战略层面，由集团职能部门总体管控品质与生鲜供应链的整合。

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四、单品源头化/品牌化，必须坚持试错，锤炼管理团队。

     这是独立上述三点之外的要点。曾大在无数次的沟通与实践中，深深感受到”基因障碍“，做好物业多经，互联网产品思维、运营思维、供应链思维是不可或缺的，而这其中唯供应链思维是难以言传身教的，唯有实践和深入一线才能培育人才。2C部分的多种经营作为物业当下的”瘦狗“，未来的”明星“。曾大认为是”贴牌“也好，是直采也罢，总得有人深入一线去做、去学，空降的”水土问题“着实让人头疼。

名词解释：

瘦狗/明星：波士顿矩阵，用于分析企业产品结构，市场与企业实力是其衡量的核心维度，瘦狗即是市场占有率与增长率双低的业务，明星即是市场占有率与增长率双高的业务。

    曾大曾为部分物业提供过关于生鲜服务的策略方案，也实际实操过一段时间，将其取名为”集采集配自提模式“，有需求的读者可留言说明。

【播报“篇六”主题】

——从”管家“这个特殊的工种谈终端转化

怎么把我们的商品/服务推荐出去？终端转化是地推而运营C端？还是培训管家从未带货能手？其中如何把握？如何偏重？这是困扰各家物业的难题，也是难有标准的答案。曾大带你看”篇六“。

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