领导者一定要记住这10招，这是管理水平高低决定的薪酬模式！

任何一个领导者，无不希望管人有方、管事有效，让政令畅通无阻，让团队充满活力。可是，管理毕竟不是照本宣科那么简单，需要思想、智慧和方法。同样一个人、一件事，不同的管理方式，会产生大不相同的效果，这就是管理水平高低决定的。那么，应该如何培养自己的管理水平呢？

一：无障碍沟通。管理者最基本的功能就是发展和维系一个畅通的沟通管道。沟通无障碍，管理才没有梗阻。如何才能实现无障碍沟通呢？戴尔卡耐基说：做一个好听众，鼓励别人说说他们自己。所以，领导者学会倾听，永远记住“耳朵比嘴巴更重要”。

二：推倒领导和员工之间的那堵墙。横亘在领导和员工间的那面墙，那就领导所谓的架子。领导一旦有了架子，就会在员工心里种下隔阂的种子。员工反感你、抵触你、排斥你，话就不会真说，事就不会真干，力就不会真出。所以，你想要听到真话，就必须放下架子。

三：立威而不示威。作为一个领导，立威是必要的，无威，则令难行、禁难止。但是，立威不是示威。立威的出发点是确立“规矩”，让大家知道什么是红线即可。示威的出发点是炫耀“权力”，整天舞者大棒，一会罚这个，一会抡那个，那不是管理，而是小人得志。

四：激励要有创意，而不仅仅是给钱。管理就是激活人的主动精神。给钱就一定会让员工自动自发工作吗？不见得！如果钱能解决一切，那就没有管理思想了。所以，要从员工需求的不同层次出发，结合人性的特点，开展方式灵活而又富有创意的激励手段。比如感恩员工、表扬表彰、情感关怀、肯定创新等

思考：如何设计提成激励才是正确的方向？

1、新客户提成点数高、老客户提成点数低，这是正确的。因为开发新客户的难度、时间长度都要大于老客户。

2、客户首次购买、首次之后的购买，提成点数不相同也是正确的，正常来看，让客户从对公司产品服务不了解到接受，这个难度肯定大一些。

3、销售提成点数的差异应着眼于产品与客户，而非员工自身的区别。一名优秀、高级的销售员必须是通过卖出更多的产品和服务获得更高的收入，而不是因为等级高、工作时间长获得比其他销售员更多的收入。

4、同一产品和服务，当月销售额越高就能相应按更高的比例提成，这也是错误的做法。表面看上去，是对员工冲刺更高销售目标的激励，实际是将目标管理简单地交给提成点数，而忽视目标激励的设计。

5、、销售服务与技术服务是不相同的，销售同一产品或服务提成点数应该相同，但是对同一服务项目而由不同技术人员来完成的，技术人员获得的提取完全可以不同。例如，同一家理发店，最好的理发师可以收人头100元，而一般的理发师只收40元。

方法：应该如何设计销售提成机制？

1、不同产品和服务，提成点数各不相同。毛利高的提成高，开发难度大的提成高，开发技术高的提成高。

2、同一产品和服务，新客比旧客高。（也可以对新客开发给予特别奖励）；

3、同一产品和服务，首次成交高。（也可以对首次成交给予特别奖励）；

4、针对销售业绩高低，设计丰富的目标激励：

1）对赌式激励：例如，当月达到某个目标，特别奖励500元，若未达到乐捐100元（一般3-5倍，根据目标订立的难易程度）

2）PK式激励：例如，销售团队中每个人分别订立目标，低于目标的乐捐，公司根据乐捐金额进行1:1跟投，奖励给达到目标或排名靠前的人。

3）排名式激励：将销售员的业绩进行排名，但要按销售员的业绩水平分成若干个组进行排名，以保证PK的公平性和激励性。排名靠前、达到目标的给予特别奖励。

4）压力式激励：销售员达不到月度底线目标的，提成要打折。但是，若季度或年度累计达到目标的，则将打折的部分退回给销售员。

5）福利式激励：给高绩效的销售员更多福利，例如旅游、学习、内部排名、特别优惠等。还可以通过员工积分管理，让优秀的销售员得到更多丰富激励。

6）荣誉式激励：除了金钱、物质，还必须设计精神、荣誉方面的激励。例如，名头-销售冠军、销售小王子，上墙-英雄榜、锦旗或证书。

7）发展式激励：优先安排优秀的销售员带新的销售员，甚至允许骨干销售员自建细胞组织，成为未来的销售领导者。

5、对业绩进行专项管理和激励，强化员工的业绩观：

1）每月公布销售员业绩排名，并给予相应的奖励（见第4项）。

2）季度、年度统计销售员业绩排名，给予排名前列的销售员特别的奖励。

3）对新的销售员进行底线目标管理，在规定的时间内若达不到底线目标，可以辞退、转岗，不允许转正等。

4）设计多线多目标管理，如下图：