《卓有成效的管理者》第一章读书笔记

《卓有成效的管理者》是现代管理学之父彼得·德鲁克的代表作，可说是国人最耳熟能详的德鲁克著作之一，是国内企业家其中最早接触的有关自我管理的知识。该书于1966年面世，尽管距离现在已经过去30年，书中传授的管理知识对于当今新经济形势下的经济组织依然有着巨大的指导意义，甚至毫不夸张地说，今天任然有众多的管理者处于低质量的“勤奋”中，依然需要向德鲁克学习如何让自己的工作有效；对于中国铁塔这样新兴的国有企业，肩负新形势下国有企业改革的艰巨使命，组织架构有别于传统国企，实行人员精简，组织中每位员工都需要承担多重职责，同一时间内需要处理大量重要而繁杂的事务，这对员工在有限时间，有限人力的现实条件下提高工作效率和效能提出了极高的要求；同时，有别于传统组织中“管理者”的角色专指具有一定行政级别的管理层人员，铁塔公司内的每位员工即使没有行政级别，也是“管理者”，这更要求每位员工都具备优秀管理者的素质，对组织而言，这种素质最核心的部分就是“卓有成效”。

已成立两年的中国铁塔，依然处于创业起步阶段，第一代铁塔人筚路蓝缕，艰苦奋斗，这个充满挑战的过程中，向德鲁克学习如何成为卓有成效的管理者具有极其现实的意义；身为公司最高管理者的我，在两年的企业管理过程中，遇到一系列颇为棘手的问题，看到内部管理中存在大量低效重复的劳动，也看到一些员工在承受着每天忙忙碌碌却毫无成果，一切都有悖于精简高效组织的初衷。我迫切地希望能在此书中找到解决困惑的答案。

本书共分为八章，首先完成了第一张的阅读。第一章的标题是“卓有成效是可以学会的”，开宗明义点出了作者的观点，同时告知读者本书是讲自我管理的，并不是讲如何管理他人的技巧。本章几句话立刻吸引了我的注意。德鲁克指出有些人误以为忙碌就是有干劲的表现却不如一些有效的勤勉人士脚踏实地，一步步达成自己的目标。智力，想象力及知识都是资源，但是只有通过卓有成效的工作才能将这些资源转化为成果。成果才是唯一检验知识工作的标准。我的思维就点亮了，平时本人和公司内不少员工确实有此种思维，以为每天马不停蹄的忙碌就是对自己工作的负责，不忙碌就是对工作的亵渎。德鲁克并不认同用“忙”来衡量管理者，他认为对组织有价值的管理者的必须用“成效”来衡量。

目前公司内部确实存在如下现象，整日会议不断，员工们（包括中高层经理）大量的时间用在会议准备上，写会议报告、PPT占据了主要时间，但是会议过后问题依然存在，然后又是下一次会议讨论问题，不断重复着；再者，组织纪律要求工作是专注，不提倡上班过多使用微信等社交工具，但讽刺的是每位员工的微信上同时加入了多个不同的工作群（实质上，微信并不适合用来作为工作工具），人们多数时间都是不停地看微信，打断进行中的工作用来接收和回复微信，从而导致工作效率极低。

第一章内容告知了卓有成效管理者的定义（What），需要卓有成效管理者的原因（Why）、如何成为卓有成效管理者（How）。“2W1H”贯穿了整本书，后面的章节是对它们仨的具体描述。

为什么需要卓有成效的管理者？在现代组织当中，智力劳动已经取代了体力劳动，对于智力工作者而言（也称为知识工作者），知识就是生产力，需要将其转化为产出，才具有实际的意义上，因此“做对的事情”需要知识进行分析决策，“做好该做的事情”就是将知识付诸于实际行动，获得效果，也就是有效性。

联系铁塔公司的实际情况，如文章开篇所说因为组织架构的扁平化设置，只有三层结构，公司领导层、部门经理、员工，人数只有数十人，但是要承接三家电信企业的网络建设需求，工作量不比电信企业少，人数却非常悬殊，这样的情况决定了大量的工作需指派给合作单位具体实行；同时，每位员工都可以直接对接公司的领导层，互相交流，信息可有效地自下而上传递。这样的结构意味着这里的普通员工将区别于过去在电信企业的定位，每位员工的工作职责都是负责管理项目，管理合作单位。那么定位就是“管理者”。如此一来，员工的管理素质，管理成效将直接决定着铁塔公司的目标能否顺利实现。员工若无法充分发挥自我效能，将会成为所处环节的瓶颈，组织效率被拖累，最终组织和个人都无法实现价值目标，因此，形式要求公司每位员工同时具有“把事情做对”和“做对事情”的能力。

在如何成为卓有成效管理者的问题上，德鲁克认为卓有成效的管理者不是与生俱来的天赋，是一种习惯，可以通过后天的训练而习得。他提出成为卓有成效的管理者必须养成的5种良好的思想习惯：
1、知道把时间用在什么地方，因为自己掌握的时间有限，利用有限的时间系统的工作；
2、注重外部作用，不为工作而工作，注重结果而不是工作本身；
3、善于利用长处，包括不同层级同事的长处以及有利的形式。扬长避短，不做自己不擅长的事情；
4、集中较少的领域，坚持重点优先的原则；
5、做出有效的决策，建立在系统之上，是战略而不是战术。

结合个人实际工作情况，我的观点是：

一、需要让自己和员工清楚“时间开支”，明白时间的有限性，不浪费时间在无意义的讨论和争论中。目前，公司内部存在太多的重复低效的部门间沟通，员工之间的沟通也有同样的情况，甚至，有时候公司的例会变成了闲话家常；再有一个具体事例，基站电费缴纳，公司在内部梳理花费时间冗长，很多时候是来回反复同一个问题（当然也有其客观原因）在“流转”，就是得不到解决；还如前文所提及的，不停的微信沟通，无形中降低了人们工作时的专注力，这很容易会变成微信聊天。以后除非必要的，我要在公司内部推行减少微信沟通时间，直接面对面沟通，并且控制会议，沟通时间，避免重复无意义的信息传递。简化内部流程，去除不必要的繁枝茂叶。

二、企业的成效需要用外部结果来检验，并不是内部的自我感觉良好。目前部分员工并没有清晰这点，因此在满足客户需求上存在的一定程度的不足。如畏难情绪，自认为做得差不多了就不想用更高标准要求自我，在困难面前裹足不前。要坚持立足于客户需求为出发点，用客户的标准来要求自我，需要我和班子成员对员工进行有效地引导。

三、如何发挥人的长处。1，继续推行岗位适配原则，目前人少事多的局面，更要求能将合适的工作组合搭配给合适的人，如对时效性高的员工可以授予更多重要任务并行处理。2、充分赋能（授予最大权力）给员工，充分信任员工的能力，管理者的任务在于运用好每一个人的才干。

四、要事优先。有效的管理者知道要集中精力，一次只处理一件事，此事毕才去做下一件事，这需要足够的勇气去决定真正该做和真正先做的工作。此章重点：1，摆脱昨天，推陈出新。2，先后次序的考虑。重将来不重过去；重视机会，不能只看困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。公司内不少员工被日常工作所困扰，无法真正集中精力于重点高价值业务上，就如前文所及各种重复内部事务中，已经将人的精力消耗殆尽。张瑞敏在海尔公司推行的“日清”文化对我启发很大，培养员工自我管理良好习惯，做到“要事第一，日事日毕”，是我接下来的重点工作。

五、有效管理者必须善于做有效的决策，要求管理者们用战略眼光看待事物，而不是战术性。德鲁克认为有效决策总是在“不同意见讨论”基础上做出的判断，该点给我的启发是公司的发展需要继续广开言路，贯彻落实党委民主生活会制度，坚持“三重一大”制度，谦虚聆听各层级员工的心声，允许员工不断试错，给予每个人充分机会，杜绝公司成为“一言堂”。