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在西方企业中，开发领导力方面，惠普做得是比较杰出的，很值得我们中国的企业学习。下面我们详细介绍一下惠普的领导力开发与培养项目。

项目背景 

六十多年来，惠普都一直保持着非凡的创新和增长记录。保持这样的记录需要企业不断地改造自己从而迅速利用新技术，快速满足市场需求。

20世纪90年代，高科技行业发生了史无前例的变化。变革的速度越来越快，产品生命周期越来越短，亚洲、欧洲公司不但瓜分本国市场，而且开始进军美国市场，产品价格急剧下降。与此同时，惠普这家受世人景仰的公司的业绩开始呈现下滑的征兆。它的增长曲线趋于平缓。决策速度减慢，公司内部不协调，目标不一致导致惠普错失良机、浪费资源。为了鼓舞士气，1999年7月董事会任命卡莉-费奥瑞纳——这个缔造了朗讯公司早期成功业绩的杰出女性担任惠普的新CEO。

卡莉和惠普的管理团队意识到要想在新的市场中获胜，需要公司具备快速合作、快速发现问题、解决问题、有效做出跨部门决策的文化。2000年，惠普对各层次员工都进行了有关改造惠普的调查，结果显示员工对公司战略和此次势在必行的改革非常认同。员工认为惠普改革是必要的，尤其是组织内部的跨部门决策必须向更快更好的方向发展。员工希望管理层对可衡量的行为结果更加负责，更加关注顾客需求。

为了满足员工的这些需求，惠普负责员工发展和组织有效性的部门着手设计并执行动力领导力的项目——一个旨在加快员工对战略目标认同，提高跨部门合作效率，提高发现问题、解决问题的能力和决策速度的专门项目。

项目设计 由于惠普公司发起的改革调查中发现公司不同业务单元、不同职能、不同地区对改革都有需求，因此惠普决定这个领导力开发项目覆盖惠普全公司的157个国家。就在这项运动发起的当月，惠普公司宣布收购康柏，这使得“重塑惠普计划”必须在当年就取得实质性的结果。为了获得最大的投资回报，惠普公司决定集中发展有限的几个能快速产生最大效果的目标。而动力领导力项目的目标就是提高惠普经理人为消费者，、股东和员工创造最大价值的能力。动力领导力项目重心放在两个关键方面。一是如何实现高效的合作和协调和基于共同的价值观进行工作，并通过对话达成一致目标，快速发现和解决问题；二是增强行为的责任感，培养员工快速做出有效的决策，通过行为负责制及学习调整来提升员工领导力。

为了提高项目的可信度以及满足在全球范围内快速传播的需求，惠普选择了外部专家和内部讲师相结合的方式。ConversantSolutions，LLC，ofBoulder，Colorado被惠普公司选作共同寻找解决方案的外部公司。这些公司很多关于如何通过有效的对话方式为公司创造更高的价值的观点已经证明了对高层管理是非常有价值的。这些观念与动力领导力项目的目标高度一致以至于成为这个项目的核心部分。

由于每个阶段的时间都很紧张，而且惠普开展该项目也迫在眉睫，于是就在卡莉提出的“足够完美”的原则指导下启动了这个项目。几次小的实验型项目首先开始运行起来，在这过程中，惠普将吸取到的最有效的经验和方法加入项目的最终设计中。当项目正式首次发起后，项目设计在学员以及讲师的反馈基础上又进行了进一步的调整。

最终的项目设计为两天的课堂强化学习，接着是行动计划和九个星期的实际应用和课后持续跟踪。之所以需要两天时间给员工进行相互间对话练习，是为了能够将项目内容充分深化，提供足够的练习机会。员工间的对话是动力领导力项目中快速进行的部分，这个部分通过小组作业、练习、对公司当前面对的经营问题进行的讨论将动力领导力的观点和工具传递给员工。设计的主题数量是有限的，以保证员工有充足的时间理解并掌握这些主题。其中，这些主题包括：确定背景下的商业计划、对话法则、对话模型、如何实现快速决策、RACI决策模型、如何真正发现问题和解决问题。

设计者选择了活跃的团队模式作为介绍和解释目标技术和观点的最为有效的方法。设计者为每个学员准备了一个有关键概念和大量空白供个人记录笔记的学习日志簿。第一天，项目在晚饭后还要继续进行，学员必须实践一下他们学到的那些技能和方法以创造“有价值的一晚”。第二天议程是一个关于他们昨天行为的反馈和教练的会议，而这也是两天课程最核心的部分，通常都要讲师点评。

项目设计中重要的部分是如何增强管理者行为的责任感——这个观念只有当学员将他们的所学应用于实际行为中才算结束，而不是项目的最后一天就结束了。项目还要求学员必须书面承诺设定一个运用动力领导力方法的目标。这些目标要与他们的经理分享，从而强化责任、赢得管理层支持。大多数经理收到了学员的目标和行动计划的复件后，都会给予肯定和认可或者调整学员的工作。

项目实施

为减少差旅时间和费用，动力领导力项目开展的地点不是现场就是当地的旅店。团队总人数最多不超过三十个，以保证每个成员都能参与并实践。项目负责人决定采取开放型登记式、封闭型团队式会议相结合的方式（即一个班的学员可以分散在各地）进行培训。

为了确保项目与实践迅速相关联，每一轮的会议都要两个讲师指导—一一个是外部的，另一个是惠普公司的角色原形的直线领导，他能通过商业案例将概念运用到当前实践中。为了达到项目开始设定的目标，需要举行上百场会议，因此外部讲师是从几十家公司招募来的。外部讲师和与惠普内部的直线经理一起参与培训培训师的对话会议。通过现场会议（同时有网络会议和电话会议），培训得到了加强，不断提高的思想也可以互相分享。只要有可能，新的讲师的前几次培训中都会和有经验的讲师一起进行。在美国以外的区域，项目组就招募当地的双语讲师并且培养他们领导这个项目。为了保证项目质量，学员要在每一次会议的最后完成一份评估表。2002年，该项目在50多个国家举行了400多场会议。项目发起的第一年全球就有超过8000多名经理人参与。

课后持续跟踪和在岗支持 

动力领导力项目一个独特的方面是它有一套管理课后应用活动的系统。研究表明表明培训课程后跟进的程度与领导力的效果提高的大小有直接相关性。成人学习研究结果也说明了迅速运用新技术对掌握新技术的重要性。为了保证动力领导力项目付诸于实践，惠普公司采取了一套强有力的课后管理系统，这个课后管理系统运用一个叫做Friday5s以网络为基础的持续跟踪的工具。

在项目的总结会议上，学员要写下两个将运用项目中所学到知识去工作中的目标。这些目标被输入进了已分类的Friday5s网页。随后的几个星期，学员不断的收到E-mail提醒他所写的目标。每个学员的经理将收到下属目标复件的E-mail以保证经理们知道他们的下属学到了什么，将要做什么。每个学员的目标，团队的其他成员都可以看到，从而鼓励其他成员共同承担责任和共同学习。

课程完成以后学员有5个机会（第一个星期、第三个星期、第五个星期、第七个星期和第九个星期）与团队网络联结，并且通过回答以下几个问题更新他们的进步：在既定目标下，你做了哪些以提高自己？你取得了多大的进步？下一步你将怎么做？你得到的最重要的教训是什么？

这样做的目的是为了鼓励学员不断的练习所学到的技巧和工具、在实践中不断地反思，通过分享深刻见解继续团队学习方式。另外，项目的学员可以与经理或者教练联系，寻求反馈意见和忠告。最后一次的更新，学员将描述在所设定的目标下以及项目开始以来的两个月他们自己的实践对商业的影响，什么被证明是最有价值的。

在课后持续跟进过程中，项目管理者还通过一个成为GuideMe在线工具不断为学员提供学习和实操的建议，从而提高了项目学习的效果。

项目效果 

大量的实证研究表明惠普的动力领导力项目取得了显著的财务和非财务成果。这些成果无可反驳的支持了惠普动力领导力项目的投资价值。给董事会的独立调查报告指出：

培训非常实际，对工作很有用。

94的学员认为他们在动力领导力项目结束后的三个月使用动力领导力工具对工作很有利。实践过程学员平均使用动力领导力工具9.5次。

项目有可观的投资回报。 

每单次项目收益中值是3800美元－－超过成本的50。一年计算，投资回报是成本的15倍

大多数的项目收益都要归功于达成集体决策和取得协调一致过程中节省了大量的时间。

最引人注意的是，这些结果是在公司历史上一次最大的组织混乱——惠普收购康柏期间赢得的。

惠普执行委员会在惠普购康柏的时候推进动力领导力项目，存在不可避免的不确定性和混乱，但他们还是大胆的推进这个项目。他们的远见不仅给惠普带来了财务方面的巨大盈利而且获得了许多非财务的收益，包括顾客服务的改进、质量和员工士气的提高等。许多人表示这个项目帮助他们恢复了对惠普的信心和对公司的承诺。一个经理写道：“这个项目重新唤起了我对团队提高的浓厚兴趣，我自愿申请利用我在全面质量管理方面和流程改进方面的经验成为一个好的教练”。

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