写在20年

       年是新的，只是今年多年些“过”的味道。早几个月的时候看到湖北解封，人民放着炮竹，大概这个才是年的历史意义。

      祖先定了下时间的按钮，分隔了一段岁月和一段岁月，从历史中来到历史中去，大约是人类真正成为主宰地理由。每个世代站在不同的视角看待的是不同的问题，只是人们常常都从历史或是规律中去寻找答案。

       作为一个诞生2年的部门，其中也有很多记忆和思考。

       我们拥有很多公司的第一的记录：

第一个竞聘的部门，部门的中高层管理者都是竞聘上岗的。

第一个专业对口大客户的部门。

第一个与兄弟部门开展合作级别考核。

       从我本人而言，我也获得了很多第一次经验

第一次负责真正意义上一个年均人数40人的团队组织协调工作。

第一次认识到跨部门协调的困难性。

第一次认识到外部头部企业工作的各种复杂性和面临问题的专业性。

       从本质上来说我们是包容和开放的，也遇到过很多一言难尽的局面。越在此时，有必要思考下。不可否认，十部19年前，人治大于法治。而带来的一些系列的影响，确实让人感受颇深。

      无序走向有序，特立独行的思维，并不来带来实际的价值，而边际效应也越发明显。当个人越发喜欢收集信息，越发重视突出领域，越发重视计划和潜在场景规律的时候，已经能清楚感受到有序的价值。这个过程对于感性的人来说，其实是一种痛苦，但又有点上瘾毒药的感觉，你可以不喜欢，却希望一切都不在云里雾里。

    从团队建设上看，今年我们有点失速。每年居高不下的离职率，确实让部门扩大盘子受到挤压。今年这个局面，我觉得和转型关系不大，只是在扩展遇到了宏观影响的放大。

    经过两年的组织工作，我认为勒住发展的理念已经不再是单一的一个人，而是人员换手率。我们这一行，人员类似现金流量，只要不收紧银根，本身就是人员负债经营地模式，不会在大方向上影响一个单元的正常运作。今年就是一个断贷现象的最好解释，去年开始又收缩了流动性，工作量上挤压了现有资源，新的顶不住，老的很疲惫，说到底是一个坎。金钱对于大家的压力，其实在离职同事的眼里不一定不重要，但是一定不是最重要的那一条，每个人都会说自己薪资不够，但是往往因此走的人，不会再和你谈钱。

     大家的感受往往来源又于生活，我们的性质也决定了感情因素很重。当朝夕相处的人离开，对于个人的感受毫无疑问是放大的。但是往往对于整个团队而言，在保证合理的换手率下，并不会有多大的创伤。相反，流通带来了很多新的价值和血液。从这点上，我要肯定社招、校招同事对于整个团队的贡献。确实有很多不错的人才进入到我们的团队，并担当起了重任。

     大客户上，我们也面临了更新换代的问题，长时间面对大客户，确实会导致人员结构的易伤性。迭代带来的好处是稳定工作模式，带来的坏处也是不稳定的人员结构。我们没有流水的生产线，面临的挑战是要适应客户从人事到规范地动态变更。大客户希望从前到后的稳定，不论自身内部如何更迭，更希望我们这部机器从人员到项目状态的高效。

      客户要求的是，接手的是一个完整的团队，管理中不能出现人员变更，客户内部人员交接中，我们一样提供稳定的服务。对于乙方来说，不能做到人员更替，也就注定了历史结局。随着规模的越来越大，系统重量越来越重，因为离职导致的，我们的承接人也越来越痛苦。

       国企的另外一个特点，是把政府带资进场那套学的非常到位。在自身定位上天然带有优势性，把正常的商务看做是帮你们做事。对于自身的非分要求，认为是乙方应尽义务。单价上以制度作为天然的理由，先洗脑了自己。两年以来，我自己的结论是大客户经营可以是小而精，不能是大而全。有侧重点的投入，不能包揽所有。我更加看好有经验再进入进行打磨，否则面临被绑架的趋势会越发明显。

      当年基建中，多少企业因此步入后尘，不能不发人省醒。甲方要的是什么，这点上我们首先要搞清楚。这点上和当年政府搞基建的情形有很大区别，当年政府是招商引资，缺钱，带资企业胜者为王，而我们面临的是甲方本身财大气粗，不太会允许联合竞标和分包，甲方自身就会做好或亲自下场做切蛋糕的工作，大鱼吃小鱼，小鱼吃麻虾。所以就算要做，也要搞清楚，我们到底要的是什么，是行业经验，一个新的条线，还是利润。