匹诺曹的故事，赋予创新真实的生命

Job vs. Career vs. Calling

“A calling is the most satisfying form of work because, as a gratification, it is done for its own sake rather than for the material benefits it brings.

▍我们都是柏拉图《理想国》中描述的穴居人，投射在墙上的幻影就如同我们所身处的世界，我们看着它们翻滚、跳动，以为它是鲜活而完全真实的。

以下是正文

If we’re thinking about a lunchbox, we’d be really careful about not having the word box already, to give you a bunch of ideas that could be quite narrow. Because you think of a box as being square and like a cube.

So we’re quite careful with the words that you use, because those can be narrow and can determine the path that you go down.

世界上的很多问题，归根结底都是世界观的问题，对创新的认知也是如此。

在建立一种共识的基础上，今天我要写的文字对你来说才更有价值。

很多的时候，我们受限于自己的认知。

世界是变化的。

同样，人的智商、认知和能力也是变化的。

今天我想从如何激发创新、破坏式创新和创新的基础三个方面来谈谈昨天开的这个话题，每一个方面我想说的主要是一些小例子。是的，这里没有正确答案，更多的是问题。只要哪怕有一点可以启发到大家，我想说，拿去不谢！

引 子

昨天有朋友分享了一篇文章：

博客e-Literate报告说，培生集团的另一个学习管理系统Learning Studio也会发生同样的情况。培生宣布将在全球裁减4000个工作岗位后，这个消息很快就会到来。

LearningStudio平台于2009年推出，是培生收购eCollege（2007年以4.77亿美元收购）和Fronter公司后研发的产品。eCollege在两年后又研发了功能类似的OpenClass平台，并由培生推到市场。

培生高级教育技术产品总经理巴恩斯（Curtiss Barnes）在一次接受采访中说，“我们意识到，我们可以有效地做出一些具体的决定，比如对我们想要给我们的品牌附加些什么，我们可以为客户创造怎样的价值。”

“这意味着培生集团对管理软件不太感兴趣，培生将把资源都投入到对学生和教师有‘直接影响’的课程资源和其他产品中。课件也是为培生集团提供大部分营收的产品类别。”

在停止平台服务后，培生将帮助LearningStudio和OpenClass的客户过渡到其他学习管理系统，但培生并未推荐特定的产品，同时巴恩斯也拒绝回答“逐步淘汰这些系统是否将导致裁员”的问题。

我们可以看到，培生正在剥离自己的非传统业务——学习管理系统。截至目前，培生的几项措施都在表明其对剥离“与教育无关产品”的决心。2015年秋，它出售了《金融时报》和《经济学人》的股份，总价值约20亿美元。

马里兰大学企业解决方案研究学者，Edutechnica博客管理者——克罗纳（George Kroner）说，他对培生退出LMS市场的决定并不惊讶。

他表示，“培生LearningStudio的客户大部分是大型营利性机构（很多已经快速萎缩或全部退出了该业务）或只是需要‘有在线项目就行’的小型学院，他们正在削减这方面的预算。”

鉴于以上原因以及营收的下降，克罗纳认为培生决定逐步停止LearningStudio和OpenClass“有其道理”，但这也使公司处于劣势。

克罗纳认为，作为一个教科书出版商和学习管理系统提供商，培生可以利用其平台来推动学生、教师和大学教授成为自己的顾客。然而如今培生必须确保其课程材料与其竞争对手的系统能够兼容，并且易于使用，才能赢得市场。

根据博客Edutechnica收集的数据，约5％的“700名以上全日制学生的大学”和约9％的“500至700名间全日制学生的大学”选择了培生。

培生的例子，这是一个很好的变化的例子，实际上现在早已不是平台的时代，模式和理论也已经比较成熟，缺少的，是精心制作的内容，哪怕是一个极小范围的内容。我们要知道创新在哪里，创新并不在为了追求完美自洽面对墙壁苦思冥想的理论家的书斋之上，创新在生活中、行动里。

如何激发创新

关于如何激发创新，我想举一个实用的小例子，来自清华大学出版社引进的一本书《Gamestorming:创新、变革&非凡思维训练》，原书名《Gamestorming:A Playbook for Innovators,Rulebreaker,and Changemakers》，学有余力的同学请看原版~

相对于这个迅速变化的世界来说，这是一本老书了。作者是Dave Gray，XPLANE创始人。与其说这本书是拿来阅读的，不如说是拿来操作的。书里介绍了80多个游戏，从“游戏风暴”的角度帮助企业和个人找到创新点、突破点和变革点，拓宽思维、洞察商机，让企业和个人可以从容地应对复杂多变的知识和信息时代。所以说起激发创新力，这本书可以说非常符合鸡汤+实用的原则（硅谷鸡汤+游戏指南）。

这本书对我启发很大，比如“匹诺曹产品”。

在做产品的时候，我们经常提到的是所谓的用户需求/用户画像，或者是产品的使用场景等，在我们这样说的时候，我们看似重视了产品的“使用者”——用户们，却自我定位在了一个冰冷的“工具”上，我们忽视了一点：在我们的认知中，工具是固化的、没有感情的、缺少互动的。

所以再怎么强调交互，如果有这样的一个认知预设，我们的思维就很难扩展。

我们或许会理所当然地认为产品或者服务是区别于真实世界的生命体的。后来，AI给了我启发。

“匹诺曹产品”就通过这个童话故事的预设，很容易给我们一个广阔的想象空间。而正如书中说的，把产品想象成朋友而不是工具有很多好处。通过假想产品拥有生命，我们可以用全新的方法来给它赋予性格并改善功能。当我们认为产品没有生命时，我们不可能用到这些方法。"匹诺曹产品" 游戏的设计目的是建立、完善、改进并发展产品或服务的功能，使它对最终用户更有价值。通过拟人化，我们可以更好地把它塑造成一个消费者愿意带回家的知心"朋友”。

甚至我们的拟人化研究可以这样：把下面五个问题分别写在挂图纸最上面，每张挂图纸一个问题：

我看起来像什么？

我的价值何在？

我的圈子是什么？

我有何不同之处？

我为什么而奋斗？

然后画一个有路膊、腿和头的人物来代表产品/服务。（这个人物应该在整个游戏中一直使用。它的姿势可以不同。） 并且想象现在这是一个成熟的，众所周知的人物。

后面的一切就顺理成章地脑洞大开了。

破坏式创新

刚才主要是从企业内部如何激活创新来讲，最主要的是关注于包括产品在内的创新方法，这些游戏化的设置是激活创新思维的有效方式。那么，从更大的角度来看，外部环境又如何呢？

实际上，在变化莫测的信息时代，一个企业的生存除了要有黑客精神，要敢于突破、激发创新之外，还需要有一个区别于“科技创新”或者“产品创新”的概念，那就是最近谢德荪(Edison Tse)教授的一本新书《重新定义创新》中提到的所谓“源创新”。

源创新相对于流创新，取自“开源节流”，对应的概念是disruptive innovation破坏性创新和continuous innovation连续性创新。

信息时代的源创新，不是科技的创新，而是应用科技能力的创新；不是只解决单一问题的创新，而是要解决系统问题的创新；不是企业内部流程的创新，而是吸引上下游两面市场成员融入共建生态系统的创新。

这是一本关于中国企业创新和中国经济转型的理论新著，提出了一个概念，一个对比，一个建议。

我的理解是，源创新的提出代表了一种极具颠覆性的新思维，也是信息时代的产物。

书中的例子非常经典，无论是雅虎、谷歌还是苹果，都是近代非常好的源创新的例子。有些道理是非常简单而持续有效的，比如：为用户提供价值。当然，很多时候初创企业会觉得硅谷这碗鸡汤太浓太害人，我的看法依然是：鸡汤害不害人，关键在于怎么喝。即使是在生存线上挣扎的小企业，只要摆正位置、调整心态、适时而变，都是可以真正吸收到其中的养分的。而这些养分，是可以让我们走得更远、更有价值的内功储备。

真正能被鸡汤毒害的，是懒惰的赌徒和妄想主义者，毒害你的实际上是人性的贪婪。

书中举了一个事实的例子：1955年的世界500强企业，到了2008年仍在世界500强的只有10%左右了。从这些历史事实，我们看到，如果一个企业只关注它在原有市场的竞争力，而不寻求开拓新市场，必定难以持续发展。

在信息时代，企业需要全新的“动态战略理论”，这理论必须根植于不确定而且常有变动的市场实际。

动态战略理论的核心是：在信息时代，如能善于利用信息，它能提供的价值，会远比具体产品提供的多。具体产品能提供的价值只会随着时间的推移而减少，但随着时间的推移，信息在增加，我们可以从中提炼的价值也在增加。

是的，不要期望一劳永逸。

创新的基础

关于这个问题，简单开个头。

一般我们都会认为，创新是创意者的事情，或者我们经常会说：天生不善于创新，甚至我们经常给人贴标签，说这个人创意满满，那个人循规蹈矩。对小孩子也是一样，如果一个孩子时不时冒出一些新奇的想法，活泼调皮，我们可能会说，这孩子机灵，而如果另一个孩子看上去很安静，平时做事很认真，我们可能就会说，这孩子很乖但是……这时候应该警惕，其实我们或许高看了前者而低估了后者。

为什么呢？

因为，创新不是天马行空。

拿思维来讲，我们经常会把创新和发散思维对应，也经常会形成一个鄙视链，叫做：发散思维 > 集中思维。似乎发散思维要远优于集中思维——这跟人类的心理是非常相关的：人们总是忽视或者轻视一些基础的东西。

近些年来一直在批判学校教育中的集中思维模式，比如说教学大纲和考试。凡事过犹不及，在认识到集中思维的缺陷的同时，我们需要反思这样一件事：没有规矩，怎成方圆？事实上，集中思维是一项基本功，它需要高度的专注，用来探究事物的本质——它是思维的深度。因此在这件事情的实践当中，我们需要警惕矫枉过正。

虽然我们厌恶束缚，但没有“束缚”就没有真正的自由。思想领域也是如此。

我想说的是，创新的基础其实并不完全在于一个游戏的激发或者是临时的闪现，或者是一些神奇的套路。创新其实是来自大量的实践和积累。

我们要创新，就一定要认识到这一点。

提 问

我们一般来说认同世界是变化的，那么，你是如何思考人类的认知和智商的呢，他们是天生的吗，固定的吗，一成不变的吗？