从管控到赋能的管理转变

导读：

1、管控到赋能

2、胜任到创造

3、目标到意义

01

管理到赋能

    赋能这个词是翻译过来的，其最初源于管理学中“empower”，是和授权联系在一起使用的。所谓授权赋能，就是主张给予组织成员更多的额外权力，通过分权使组织成员拥有个体自主性，从而使成员和组织具备一种能力获得感。直白地讲赋能就是赋予更大的做事的可能性空间。据说是阿里的曾鸣把“赋能”这个词在国内带“火”的。曾鸣并不是简单地把赋能理解成为了给别人能量，而强调的是使人更能够做事。

"赋能"之所以这么快地流行起来，成为许多管理专家、企业家、高管非常喜欢讨论的话题，是因为它深深地契合了中国企业管理中如何发挥员工主管能动性的管理观念和思想意识，有些单位还专门组织员工学习如何赋能，给员工每人一本《赋能》，让员工学习。

我们以前的管理强调的是对员工的管理和控制，让员工按组织设定的目标和方向行进，让员工遵守组织规章制度，做事符合组织行为规范，总之不能做出格的事，在组织规定的范围内工作。随着知识时代的到来，知识已经作为一种生产资源直接参与生产活动，以前都是知识通过改变劳动分工、流程再造、综合分析来参与生产活动。以前强调组织大于个人，个人服从集体，现在知识的力量已经变得非常强大，谷歌曾表示一个优秀的工程师可以抵1000个普通的工程师，这就颠覆了组织大于个人的认知。

从微信到钉钉，再到抖音都显示，个人或一个小团体的力量足以抗衡一个巨大的组织。互联网的发展、大数据基础下的人工智能，都让个人创新门槛更低，让知识变现能力大大提高。

现在是一个不断创新的时代，而且创新的速度在不断加快，诚如网络所言：“打败你的不是对手，颠覆你的不是同行，抛弃你的不是时代，而是你的思维模式”。柯达被数码相机取代，电视被手机取代、纸媒被移动互联网取代都是时代创新的结果。

如何创新？创新也需要环境。谷歌为什么能不断创新？还有3M为什么能不断创新？因为企业给了员工自由创新的时间，无论是谷歌还是3M都允许员工在一定工作时间内进行创新活动，并鼓励创新，奖励创新。谷歌的创新动力，一定程度上来自于其推行的独特的“70-20-10”创新法则，意思是指公司应该花70%的时间与资源进行核心业务，20%用在核心事业的延伸服务，剩下10%，则要花在创新点子上。在谈及3M公司的创新奥秘、创新活力时，人们也会提到该公司的“15%文化”：3M公司允许员工将15%的工作时间花费在自己感兴趣的创新方向、领域、产品，这是创新的基础，创新需要给员工赋能，怎么赋能，要给员工自由时间，匹配一定的资源。

管理也在与时俱进，不再是管理和控制，而是激发员工无限的潜能，不断推出创新产品和服务，让组织不断更新，不断成长。

02

胜任到创造

以前组织的人力资源主要工作就是通过招聘寻找胜任组织岗位的人员，并聘请到公司，从事岗位所需要的工作，通过不断激励让员工持续发挥自己的技能，为组织创造更多的产品或服务。现在人力资源的工作，不仅仅是招聘人员，培养人员，还要不断激励人员，尤其是需要为组织员工提供创新、创造的机会，招聘时也要招具有创新能力的员工。

现在对员工的要求，不仅仅是满足胜任岗位的需求，还要有创新的能力，不管是产品生产或者提供服务，都在不断创新，因为现在已经不是产品缺乏的时代了，人们的要求已经不再满足于生存，对产品和服务提出了更高的要求，比如以前一件衣服，只要穿不坏，就一直穿，现在很少有穿坏衣服再买新衣服的。以前一个炒菜锅能用一辈子，现在都是几年就要换一个；以前理发只要干净、长短合适就行，现在美发产业不但提供理发、还提供发型设计、染发、烫发、盘头等各项服务。人们已经从生存阶段转变为开始追求美好生活，美好生活离不开产品和服务的迭代更新。

新产品、新服务离不开创新能力，创新能力不能只靠员工自己学习、自己试验，需要组织提供良好的创新氛围才行。要员工能通过学习创新，组织自己本身需要是学习型组织。学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效的效应。在学习型组织中，成员可以互相激发创意。作为学习型组织理论的奠基人的彼得·圣吉在《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法，使企业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的组织。

仅靠胜任型员工已经不能应对未来快速的变化，所以作为一个需要不断创新型的组织。在组织层面，设置更多创新型角色，给员工发展的平台、创新的机会，让员工参与到组织创新带来绩效提升的活动中来，在招聘员工时，就要考察应聘人的创新能力及面对创新的态度，选择比培养更重要，为了招聘到合适的人，很多企业CEO亲自参与到招聘中来，确保招聘人员的质量。对进入公司的员工，进行创新能力培养，打造学习型组织，形成持续创新能力。

03

目标到意义

以前组织运营管理就是如何让目标得以实现，现在的管理让员工在实现目标过程中感受到人生的意义，帮助个人达成自我实现的需求。

面向未来，作为管理者，我们要有给下属员工提供愿景的能力，直白讲就是要会画饼，让员工看到希望，看到跟着我们能获得美好的未来。这一点我们管理者最应该向我们中国共产党学习。在那些艰苦卓绝的环境中，我们就是靠着美好愿景坚持斗争，不怕牺牲，翻雪山、过草地、打鬼子、打土豪、分田地，都是为了美好的未来，将来实现共产主义社会，大家都能过上好日子。一个组织、一个管理者，要具有好的领导力，就必须能给下属员工不错的现在和更美好的未来，这样，下属员工才愿意跟着我们不断创新，不断前进，通过不断提高绩效，实现个人目标和组织目标共同实现的理想。

其次，作为管理者，我们不仅能给员工描绘美好未来蓝图，还要能让员工不断看到蓝图的实现，这样才能增强员工信心，不断增加上下级的信任，即使未来遇到困难，通过前期积累的信任，也会让团队共同面对困难，克服困难，渡过困境。员工都是明白人，画饼没问题，关键是能吃到饼。要想下属员工一直跟随我们，就要让组织目标和员工人生意义相关联，在员工激励时，不仅有物质激励，还要有精神激励，物质激励管一时，精神激励管一直。物质激励可以帮我们留住常人，精神激励可以让我们留住高人。

第三，我们还要不断提升员工的能力和认知水平。让组织和员工共同成长，组织发展快于员工，组织就会淘汰部分员工，组织发展慢于员工，员工就会离职。只有不断提升员工能力和认知水平，不断提升组织能力，组织和个人才能发挥各自潜力，发挥自身的价值。

随着AI技术的发展，很多岗位已经被机器所替代，尤其是劳动密集型企业，现在用到的人已经很少，我们可以去南方沿海城市的工厂去看看，很多生产线上已经没有人了，只有几个高级技工在管控这个车间。以前几次技术革命，都是淘汰的工具、流程和方法，这次知识革命淘汰的是人。要想不被时代淘汰，不被知识淘汰，我们要不断提升自己的认知水平和认知能力。

现在人为什么焦虑，因为不确定性太多了，以前人们学习一门技术可以吃一辈子，毕业进工厂，可以工作到老，未来的生活一眼就能看到老。现在你连未来几年的生活会是什么样可能都预测不准，多以不确定性造成了我们的焦虑，要想应对这种不确定性，就要不断提升自己，就要终生学习，就要不断突破自己的极限。

本文使用 文章同步助手 同步