TOYOTA丰田模式的精益细节

公关只能掩盖问题，不是解决问题

当你反应慢的时候客户就觉得你是傲慢和产生误会，而出现问题正好是正面认清自己内部组织管理和能力的机会，把注意力放在经销商、顾客、供应商、企业上上下下的同事，竭尽全力地想办法解决问题，发现瑕疵防范于未然，排查各种再小的瑕疵和问题才是，自己给自己做体检，强者心态，一个人逐渐具备领导能力，通常就是一个循序渐进的过程：

第一阶段事自我发展，先提高自己的能力；

第二阶段事促进别人发展，能帮其他人成长，就具备了一些个人领导力了；

第三阶段是转而去关注整个团队，改善团队效率，给团队定下目标，然后不断精进，带着团队向目标逼近。

第四个阶段是形成企业文化和制度创新，确保领导不再团队能运行的有效。

领导者是天生的，需要一定天赋，并不是每个人经过后天学习和训练都能成为领导者。上进与自我驱动力这是首要基本前提，丰田会提供给这类员工额外的机会来提升他们的才能。

回顾以前任职过的中美和全美资企业的团队氛围，公司内部的职业经理人喜欢表现出个人特殊的领导能力，事事都喜欢做各类竞争PK，以激发团队组织内部的活力和个人综合能力。

西方的文化根基是个人主义，在位的领导者不是业内脱颖而出那就不可能有机会上位，所以势必要打压其他人，增进自己各方面软实力硬实力来展露头角。谁能把头露出水面谁就会被提拔。

而这样环境下竞争出来的领导人，往往很难与其他人同舟共济，这类人想的永远是怎么压过别人，企业经营困难的时候，美国的大企业通常寄希望于从外边空降一个有领导力的职业经理人，但是一般来说都不是很成功，原因是他早年也是踩着同事的肩膀上来的，他骨子里就不会为别人着想，很多经济学家批评美国的职业经理人文化效率低下，光拿高工资，遇到问题脚底抹油，自私自利。

以丰田为代表的东方企业，选领导的标准是这个人有自我驱动力，强调的是通过不断克服困难、打磨自己的能力，实现自我提升的思维习惯，这是一个企业组织成长所需要的，这类人的关注点是向内的。

丰田用一套“守-破-离”的循环机制，培养接班人是先做精细节而不是每个部门都轮岗玩一遍再来做一个岗位。

何为守：要求员工通过大量的重复和标准化作业，掌握某些具象能力。

丰田有很浓厚的师徒文化，这点跟我刚毕业出来进入的日本电子工厂企业所遵循的，新入职1个月是跟着你这个岗位的前辈做事，上班就是坐在他旁边，做笔记记录他每天的工作细则，如何处理问题，如何与其他部门开会，如何登录企业系统录入料号，如何检验查收货品等等。这个过程不管你是不是高材生，有没有工作经验，都得从基础干起，这个阶段，前辈对你工作的操作流程要求会非常严格，一丝一毫都要非常讲究，所以那时候对日本企业的印象就是太古板了，不容许有发挥的空间。

何为破：学生能享有一定的自由，师父不会管的那么严了，但是会定期进行检查，学生可以创造性地运用各项法则，但必须严格遵守规范。当我业务流程逐步熟练后，我也需要召开各部门的会议，会议的主题、会后的操盘、生产线的投产效率、月度部门的应收账款、发放货品、次品处理等细节都有一套企业的基本法则，但如何使生产的效用发挥到更高的台阶，节约更多的损耗以提升部门利润等经营范畴类，只有基准线，没有上限，都可以自己思考着去尝试，并且社长、股长等领导都会很高兴向你指出他们之前也碰过的情况，提醒你也许存在的漏洞，至于你会以什么姿势应对这些你也不清楚确切的问题，他们作为领导其实是不会过多干涉的。

何为离：不需要强调规范，不是因为规范不重要，而是因为根深蒂固的规范和动作，让学生不需要多想就能做出反应，已经形成自然反应就能自行处理问题。后期我比其他同事接手了更多的生产线的管理运营，而那个时候我只入职了3个月，这是日本企业在对员工做个人能力拓展、改进、鼓励与阶段性突破的创新，而坦白说，这点，其实中国现阶段很多民企老板都很难真正去效仿借鉴。

零库存真正的核心是让员工就眼下的问题，从管理层到基层现身说法，而不去专门做培训说一些员工听了犯困，管理者要培训还得自己提前备课写PPT等完全自己不擅长的作秀过程。

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