《领导梯队》 —— 拉姆•查兰

第一阶段：从管理自我到管理他人

• 在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。
• 他们必须坚信，把时间用于帮助他人、制订计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。
• 良好的工作设计可以让员工感到他们在从事有价值的工作，自己的专长得以发挥，能力得以提升，职业发展更有前景。
• 亲和力不是指让办公室大门敞开，被动回应员工提出的问题，而是一种积极的态度，从言语到行动，都显示他是一位平易近人的领导，让员工喜欢与之亲近，并随时可以找到他。
• 管理工作的特点是高度的相互依赖性。经理们需要在横向和纵向上建立信任、开放的沟通渠道。
• 你至少要花一半的时间在管理工作上，才算得上经理。如果你大部分时间都用于从事技术工作或专业性工作，那你只达到“管理自我”的最高层级。
• 选拔个人贡献者担任一线经理，需要注意两顶要求，一项显而易见，另一项比较微妙和隐蔽。显而易见的要求是完成任务、成就动机．勇挑重担和人际关系良好。微妙和隐蔽的要求包括：学习的兴趣和能力，充分运用所学知识的能力，乐于支持同僚提出的建议并推动这些建议付诸实施，对他人的成功表现出真诚的欣赏。

第二阶段：从管理他人到管理经理人员

• 他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。
• 培养一线经理是一项创造支持性环境的艺术。总监需要艺术性地运用权力，激励和指导下属经理，而不是贬低或者打击他们的积极性。
• 部门总监是第一个完全依靠管理技能而非从事专业技术工作的管理层级，因此这也是最适合跨职能调动的层级。事实上，管理技能的提升是领导者成功的关键，而这个层级上的跨职能调动可以加速领导者管理技能的提升。

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门

• 他们需要跨越两个层级与员工沟通，因此需要培养新的沟通技巧。此外，他们还必须管理自身专业以外的其他工作，这就意味着他们必须懂得专业以外的工作，而且还必须学会评估它的价值。他们必须有全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益。他们需要具备两项新的技能：一方面是与其他部门团结协作，另一方面是基于工作的需要与其他部门争夺资源。与此同时，他们还必须擅长制定战略，不仅为自己的部门，而且统筹整个业务部门的战略规划。

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理

• 他们不仅要学会管理不同的部门，而且需要熟练地与各方面的人员协同工作，敏锐地意识到各部门的利益点，并清楚、有效地与各方面人员沟通。更具挑战性的是，如何兼顾长远目标与近期目标，取得恰当的平衡。他们不需要每天去做具体的工作，而应该把更多的时间用于分析和反思。
• 学会重视所有部门。实际上，真正的困难是学会正确评估每个部门的作用。虽然主要部门的作用也可能被低估，但对支持部门的忽视将是一个非常严重的问题。

第五阶段：从事业部总经理到集团高管

• 第一项技能是集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。第二项技能是培养事业部总经理。第三项技能是评估业务的投资组合策略。第四项技能是集团高管必须精于评估自己的核心能力，采取冷静客观的态度，评估手中的资源，基于分析和经验做出判断，而不是盲目乐观。
• 在这个工作范围很大的岗位上，集团高管不能再用专家的心态去工作，他们需要以更加开放和包容的眼光去看待各项工作。
• 集团高管的工作包括：充分调动公司资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元并且开发新业务。
• 重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。集团高管工作的有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属及其业务取得成功。
• 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。
• 关注长期结果而不是短期利益，这对集团高管而言比对事业部总经理更重要。享受延迟满足是高管成熟的标态之一，否则，他们将陷入亲力亲为的具体工作。

第六阶段：从集团高管到首席执行官

• 作为一位组织的最高领导，他必须是一位有着远大抱负的思想者，同时善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保公司长期战略目标的实现。权衡取舍是首席执行官日常的功课，他们必须学会适应和掌握这门艺术。此外，敏锐地觉察并熟练地处理外部利益相关者关系、重大的外部变化以及积极主动地加以应对，变得越来越重要。首席执行嘗必须具备重视外部关系的视角。
• 首席执行官必须学会“抓大放小”，聚焦于公司全局性事物。
• 通过各种沟通方式激励公司全体员工，是首席执行官最重要的职责之一，也只有首席执行官才能做到。

其他

• 公司往往注重管理岗位的财务考核指标，而不是领导技能、时间管理能力和工作理念。
• 成熟的领导者具备移情能力，能够把握时机、准确判断，并且掌握信息来源；他们已学会设法通过正式和非正式的方法来收集公司内外的信息。他们学会了如何在不抑制创新和冒险精神的同时与他们的下属交谈（并纠正他们)。他们已经意识到长期和短期规划的重要性。
• 要明自“成熟”的意思，让我们先后从职能和业务的角度稽待这个词。从职能角度看，成熟是指从多个角度对职责进行思考的能力。领导力成熟度还涉及学习如何与多层级的群体交流。成熟的领导者应当学会委派任务和信任下属，而不必总是亲自参与频繁的长篇对话。成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考。这是一个重要的思维飞跃。发展关注整个企业的视角而不仅是部门的视角才能形成成熟的观念。
• 不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解。
• 继任计划是指在领导梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者，从而确保公司基业长青。