师和师：你的员工为什么总是不愿意定高目标呢，如何破解？

你可能已经陷入一个怪圈：你对未来充满信心，你定了一个很高的目标，想着分解给团队。他们一听，想都不想就会觉得高，就开始找各种理由来说服你降低目标，“这不可能，那不可能，这没有人，那缺预算”，理由总是能找到。最后经过讨价还价，你可能会表示一下，目标降一点。

久而久之呢，你就会想，反正他们也要讨价还价的，干脆目标开始就可以定高一点。团队也会想，反正目标最后是老板说了算，我们只要尽力去做就好，没做到和我们也没关系，到最后目标都是老板一个人的。团队其实已经心理躺平。整个目标制定的过程，就是你们博弈和对抗的过程。你们本应该同气连枝，结果你们现在就在博弈，这是一种负向循环。时间长了，公司就会形成我称之为的“死猪文化”，很可怕。我们辅导企业时候，碰到这种死猪文化的客户，也是要花好大精力，才能改善。

那为什么每次团队都会讨价还价？这是因为你拿目标完成来简单粗暴的考核他。他目标完成了，奖金就多，目标没有完成，奖金就少，甚至于要倒扣工资。目标值的高低直接影响他的薪酬利益，那他肯定希望这个目标值越低越好。同样的努力程度，目标值低了，自己能得到更多奖金；目标值定高了，一旦完成不了，那就没有奖金了，甚至扣钱了。所以他们跟你谈目标，其实是在维护自己的利益。

那怎么破解呢？我告诉你，把握好“一个原则，三个基本点”，把你的目标变成团队的目标。

一个原则就是：公司发展原则，增长是天条，发展是天条。任何一家公司都要追求发展，这一点团队肯定会同意。发展的意思就是，今天要比昨天好，这个月要比上个月好，今年要比去年好。所以，在定目标的时候，那就不能说跟去年一样，或者是说还比去年差，这些就应该从价值观层面不允许。这一点，是一种拼搏的企业文化，应该成为一项原则，需要你通过不断的去宣导，来影响员工。有了这个基本原则，从价值观上杜绝这种内部目标博弈行为。

三个基本点是，算目标，定策略，增量激励。

算目标。反思一下，你的目标是“算”的吗？还是“拍”的？算目标是基于过去的存量，以及今年希望实现的增量。是要有一个过去的基准线，在此基础上想要如何进步，如何发展，而推演出来的目标，这与发展原则是一致的。不能只是你一厢情愿的拍脑袋拍出来的。

定策略。就是你完成目标的具体打法，有什么举措，有什么战略活动，如何保障目标能够实现，需要哪些人和资金的预算。这些都是要提前定出来。如果你们团队连完成目标的策略想都没想明白，那怎么可能完成呢？就算侥幸完成了，那也是瞎猫碰到死耗子。这一点要特别注意，这是个重灾区，非常多的企业是没有策略的，相当于作战没有地图，非常可怕。定好策略，其实就给团队信心，信心有了，目标本身已经不重要了，所以策略是企业的生命线。

增量激励。这一点最重要。你不能把目标值直接与团队的利益挂钩，用目标值直接考核团队，相当于逼着团队跟你谈目标。你可以采用增量激励。所谓增量激励，就要有一个基准线，在这个基准线上大家一起来努力获得增量。这个基准线可以是去年的实际经营数据，也可以是最近两年的平均值，也可以参考行业的benchmark，总之你公司经营一定能够找到这样一个基准线。这个基准线一定是客观的或者是过去式的，不存在讨价还价的空间。然后你可以将奖金包与超出基准线的增量部分进行挂钩。这样下来，目标值本身就会是大家的一个导向，目标值与利益不直接挂钩，大家也就没有必要针对目标讨价还价了。

总结一下就是，植入发展原则，算目标，定策略，进行增量激励。让高管和员工自己算目标，你来配套机制和预算，消除负向的考核文化和博弈文化，形成正向的策略文化和激励文化。

以下摘自《科学分钱》——第二章虚伪的目标奖金制

虚伪的目标奖金制

很多企业都会采用目标奖金制，通过给员工设定目标，基于目标设定奖金。有的企业还设置基础目标，基础目标对应基础奖金。如果连基础目标都没有达到，就没有奖金；如果超过基础目标一定值，再设超额奖金。为了激励员工超额完成目标，还承诺上不封顶、下不保底的机制。目标奖金制的逻辑看上去很完美，现实却很“骨感”。

（1）导致低目标追求。只要企业推行目标奖金制，定目标就会变成猫捉老鼠的游戏。企业老板希望员工定更高的目标，员工却叫苦连天努力压低目标，用各种说辞说服企业目标定得不合理，难以完成。尤其当整体市场环境变差时，更是给了员工调低目标的借口。大家心里都揣着明白装糊涂，心照不宣地演戏。老板会给大家做思想上的松土，讲讲大环境，说说小愿望，希望大家有格局，有理想，努力拼搏再创佳绩，如此云云。谁知，员工不买账，依然使劲往低处报目标，捂住手里的客户信息、项目信息，讲各种困难和挑战。结果定目标就变成了心理战、消耗战、拉锯战。虽然最后目标也定下来了，但远不是企业想要的目标，而是员工为了自己的收入而确定的一个安全垫。不是员工没有格局、没有追求，如果从人性的角度讲，员工没有错。因为目标的高低直接关系到员工的收入是否确定和安全，只要收入与目标直接挂钩，员工一定会尽可能压低目标。结果就导致了低目标追求，事与愿违。

（2）导致士气低落。推行目标奖金制，有些企业还会与员工一起商量，讨论市场形势和订单机会，上下一起确定相对合理的目标。但在有些企业，老板很强势。人有多大胆，地有多大产。在目标奖金制下，员工倾向于压低目标，强势的老板很难容忍。起初老板还有可能与员工商量商量，经过心理战、拉锯战、消耗战后，老板实在撑不住了，就拍桌子强压目标，谁也不能反对，结果定目标草草收场，目标也高得离谱。但屈于老板的强势，大家只能沉默忍受，其实内心并不接受。尤其是某些企业老板长期追求高目标又很少完成目标，强压目标给员工，员工也很少拿到目标奖金，结果导致员工士气低落。

（3）导致员工间拼凑业绩。推行目标奖金制，业绩按照人头算到个人，往往会出现员工之间为了获取高额业绩提成相互拼业绩的现象。笔者曾经辅导过一家健身连锁企业，每个健身俱乐部都会有私教部。私教部按照销售业绩设定阶梯目标提成制，完成不同的目标，提成的点数不同。结果发现一个奇怪的现象，每个月算提成的时候，私教部就那么几个私教的业绩特别好，达到最高的业绩提点数，而其他私教的业绩几乎可以忽略不计。笔者当时就指出，这里面肯定存在拼业绩现象，其他私教把业绩主动拼到业绩比较好的私教头上，这样可以共同拿到公司最高的提成比例，结果一查，果然如此。这都是目标奖金制惹的祸。华为的业绩目标不会与收入直接挂钩，所以不存在上面所说的问题。

针对如何定目标，华为有两个基本的共识：第一，目标肯定不合理，因为目标是一种预测，没有人敢说预测是合理的。目标其实是一种决心，即你发誓要做什么，是企业战略追求。决定企业目标的是，你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。第二，实现目标的行动必须合理。具体目标值是公司的决心和诉求，是根据公司发展要求确定的，不能讨价还价。需要与公司讨论的是如何达成目标，即行动策略及资源需求，这是可以讨论的，也是必须讨论和推演的。华为任何目标都必须事先推演，原子弹必须先在黑板上爆炸，然后才有可能在地上爆炸，没有推演的目标，就是莽撞和投机。