阅读记录（26）｜从管理到领导的成长途径
阅读目的/碎片出处
- 碎片出处：从管理者到领导者要经历七种质变
- 阅读目的：从自身所处环境考虑从管理者到领导者需要在哪些方面进行成长，以对未来做好准备。
读后收获/感受
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收获一：从部门管理者到公司领导者角色转变，要达到 “7种质变”：从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者。
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收获二：由专才到通才：要对各个职能部门都有足够的了解。
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足够的标准
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（1）做出有利于全局的决定
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（2）分门别类评估人才。 如管理、技术、组织、市场、生产等等，发现人才的优点，加以应用
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（3）了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方法 、使用工具
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（4）通晓各个部门的语言，并在必要时为他们翻译。
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（5）必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。
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作法
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每个部门建立起标准化的评估体系，以便新领导快速掌握整体情况
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与其他部门同事建立起关系，了解运行规律，从系统视角了解自己部门
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收获三：部门领导的主要职责是招聘、培养和管理，是专注于具体业务的分析型人才。而公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识，解决重要的组织问题。
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知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释。
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跨部门或者新产品开发经验将会有用武之地
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只能从结果中去吸取经验教训。
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收获四：从战术家到战略家：忽略那些细枝末节，把思想和时间都解放出来，用于关注更高级别的事物。****具备一种战略性思维。
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培养三种技能
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水平切换能力：能从容地在不同分析层面之间来回切换的能力，即知道何时关注细节、何时关注大局，以及二者间的关系。
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模式识别能力：在一项复杂业务中，能区分出偶然联系和重要模式，关注重要，舍去无用的干扰
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思维模拟能力：能够预料到外部各方（竞争对手、监管者、媒体、公众）对你的行为作何反应，通过预测他们的行动和反应，找到最佳应对办法。
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领导力培养的一个悖论就是，那些能够晋升到高层的人往往都擅长实战，而具备战略性思维的人在基层时往往不得志，因为他们不太关注细节。
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收获五：从泥瓦匠到建筑师
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当领导者晋升至公司管理层时，他们将负责设计和改变组织架构——战略、结构、流程和基础技能。
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需要具备系统性思维,须明白核心要素之间的关系。
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收获六：从被动者到主动者
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主动发现火情，并组织应该解决
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对业务面临的全部机会和威胁都要做到洞若观火，然后将团队注意力聚焦到最重要的事情上
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收获七：从急先锋到外交家
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利用外交手段——谈判、说服、冲突管理和建立联盟——去塑造外部业务环境，以支持战略目标。还要学会与竞争对手合作。
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找到共同利益，了解不同组织的决策模式，以及设计出有效的战略去影响他人。
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收获八：从践行者到倡导者
- 领导者的个人风格甚至怪癖均具有感染力
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感受一：在上升到公司领导层，需要对系统运行机制有深刻认知，了解系统运行的规律，主动作为争取所有资源，并调动资源使用系统为战略工作。
采取行动
- 行动一：系统思维是关键，幸好有做新产品研发的经验，又在质量管理体系工作岗位上工作多年，对公司的整体运行有较多了解。但在战略设计、外交争取协做资源上还显得不足。这两个方面很重要一点还是站得不够高，视野局限，所以要涉猎多方面的书籍，参与相关行业的培训和案例研究学习，提高自己的格局。
