项目经理知识点总结

2022-01-05  本文已影响0人  Ching_Lee

1.你认为项目经理是什么?主要职责?

项目经理需要利用沟通管理的能力,完成项目从启动、规划、执行、监控、收尾的全过程,保证在规定的范围成本时间下输出可交付成果。

项目经理需要负责项目全周期管理

2. 项目经理应该具备哪些技能?

3. 如何处理紧急需求

确定真正的优先级

当我们遇到一个死限或者高压的需求,首先要确定时间、资源成本、范围、质量中究竟谁是最重要的,这真的是一个进度优先的问题吗,确定哪些是不可以被动摇的,以及哪些是可以协商的。

负荷度(加班)

尽量是项目成员感知到项目进度之后主动提出来的加班,而不是我们施压去九九六。
80%-90% 110% 120%(警戒线) :正常打代码的时间一天是8小时,当达到110%的负荷度的时候,基本就是上限了。如果达到了120%,这时候就会发现第二天就会来的晚了,或者请假了,毕竟人的精力是有限的。

缓冲

压力越大时间越紧反而越需要缓冲,这个缓冲已经不仅仅是一个时间管理的工具,而是风险管理的工具。

范围缩减

即使进行了上述的一系列操作,还可能此时实际进度很赶,需要风险的识别和风险的规避,此时需要一些预案规避风险。范围缩减作为紧急预案,列入风险管理。

项目经理需要懂业务,需求分析,用户视角提出一些可能的建议。

可以被缩减的范围:

是否采取预案,需要设定触发的条件和时机,也和迭代计划相配合。

采用了上述所有工具,还是赶不上进度,沟通是极为重要的。

沟通对象:关键干系人(如外部合作方,领导层)
沟通时间:整个沟通是连贯的,从立项开始同步。
过程同步-》风险预告-》及时坦诚

4.如何控制项目风险

5.如何解决项目延期

项目延期除去一些客观的因素,常见的延期的原因主要是以下几个方面:

项目预估时间偏差

这其实是最重点的问题,百分之六十以上的项目延期就是因为预估时间出现问题。基本上在需求确认过程中会开一个评审会,讲解需求并评审每个功能预期的时间。但是这个评审往往只预估了理想状态下的开发时间,忽略了一些技术难点,调试,联调,测试所需要的时间。或者开发前期设计稿重构稿ready的时间,开发过程中依赖的其他接口ready的时间。

针对这种问题的解决方案:
1.有明确的排期表,其中记录几个比较重要的里程碑时间节点,以及具体到每月每人的任务线,当然也是在对工作量有较为准确的前提下去完成这个工作。任务线确定了之后一但遇到首个任务延期的情况就要及时找出问题并且判断后面一些任务中可能遇到类似的事情。
2.确定项目结束时,每个人需要提交的东西。比如设计稿,交互原型,版本代码,测试报告等然后根据这个输出过程将项目分解成各个活动,并根据项目中活动的逻辑关系来排列活动顺序,使得各项目成员在其相应的工期内能够按时完成并给到交付结果,相应给到缓冲时间而不会导致衔接过程中出现等待的情况。
3.需求文档尽量描述详细,使得评估需求的时间能够尽量准确。控制后期的需求变更和新增需求。

个人能力水平差异

比如评需求的时候是leader去评估,但此时并不确定是谁来做这个需求。可能一个需求评估了2天时间,但其实是之前一个活动的复用+改动,但是在排期的时候,可能项目经理会排期给另一个人,但当前开发的同学对之前的逻辑都不清楚,光熟悉就需要一天的时间,这就会导致需求的延期。

或者同一个需求,高工做5天,一个新同学做依然5天,这样也是会有延期的风险,因为每个人本身对项目的熟悉程度以及各人技能是不同的。

解决方案:
1.尽量项目在评估时,能够确定开发同学,并根据其能力确定适合的评估时间。
2.若遇到紧急的需求,要按照时间情况将其分配给合适的同学。

需求变更或新增需求

很多时候在开发过程中难免会遇到对现有需求进行更变或者新增需求,可能修改点的工作量并不是非常大,但是积少成多之后也会对项目进程有一定的影响。

产品同学在前期尽量详细的描述需求相关信息,在开发过程中尽量减少需求的变更,即使有变更也应该尽早提出。对于项目末期的变更,尽量重新走变更流程,后期迭代。

开发或测试人员对需求理解有偏差

这种情况往往是因为沟通不到位导致的,沟通在任何团队任何项目中都是大问题,所有电话落实的沟通问题,一定要尽快落实到书面凭证,例如产品经理及时将沟通问题落实到需求单,避免后期开发和测试同学理解有误。

6.如何处理团队冲突

事实上团队冲突是不可避免的,项目经理要辨别出人的不同个性,向员工表述每种风格的价值,当冲突双方讨论试图分析申诉或冲突的原因时,应持有客观的态度沟通解决,针对问题就事论事,应多换位思考。

常用的冲突解决方案:

7.领导力具体是指?

在项目各阶段,项目经理可以采取持续强化各阶段目标的方式,来为项目团队指明方向。
动员人员,例如项目启动大会,激发斗志、鼓舞人心。
统一意志,传递信心和力量,统一团队思想和行动,努力交付预期成果。

8.影响项目成功的关键因素

用户参与:不接二手需求
高层管理者的支持
清晰的需求描述

9.如何处理需求变更

需求变更的原因

需求定义不准确;对需求理解有分歧
业务需求改变;项目周期过长

需求变更的来源

内部来源:产品考虑不周,设计变更,临时需求;
开发:技术方案变更
外部来源:老板需求;市场政策变化;

如何应对需求变更

【1】首先是摆正心态,应对需求变更的第一要点就是让整个团队都知道需求变更是经常发生的事,是再正常不过的事。

项目经理需要引导团队去思考两个问题:
这个变更如何处理;
下次如何预防这类需求的变更不再发生。

不要因为需求变更去争吵,不要去回避需求变更。

【2】预防为主,从需求源头做起
当团队摆正心态之后,接下来就是应对需求变更了。

客户口中的需求,常常会站在他们的立场上提出来,而且经常提需求的时候也提解决方案,换句话说他们对于什么是需求什么是解决方案分不清楚。举个例子,有次运营同学提出要在页面显眼的地方加广告位,经过沟通他们原始需求是想增加营销活动的用户参与度。但问题来了,不是每个营销活动都适合放到首页,每个营销活动对应的客户群体是不一样的。最后我们的做法是改进了广告位的显示逻辑,让不同的营销活动显示给相关的特定人群。

实际操作中,针对不同类型的项目,项目经理可以有如下的应对:

【3】 重视原型稿评审,重视需求确认

要让问题在项目早期暴露出来,问题发现越晚,处理成本越高。

【4】预留时间buff
既然需求变更是不可避免的事实,那么项目经理在排期时就要留有一定时间的buff,这个buff的具体时间可以依照你对客户的认知,对需求的理解,专家判断或者与团队成员讨论得出。

【5】 接不接受变更,按照流程来

【6】从四要素思考处理方案
如果团队决定接受这个需求,那么接下来就要看团队怎么处理这个需求了,项目经理可以从四要素出发,看下能改变哪一个要素

另外,重要的是需要将变更的后续跟进方案同步到整个团队,并且存档变更记录。

经常遇到小范围讨论完就改掉的情况,但测试人员并没有通知到位,导致上线后才发现问题,项目经理需要有机制去避免这种情况。

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