新领导脑子里必须要有哪些概念？

管理的常识

李笑来老师在《财富自由之路》中提到：

判断一个人是否聪明，就看他脑子里有多少清晰、正确、准确的概念，以及这些概念之间有没有清晰、准确、正确的联系。

为啥非要和自己过不去，这么费力的理解一个概念呢？

我这里举个栗子：

在最近很火的《资本论》这书里，马克思提到了「剩余价值」的概念。

「剩余价值」是指劳动者创造的被资本家无偿占有的那部分劳动。

资本家只有最大化压榨这部分劳动才能使他们的利益最大化。

你看，如果你理解剩余价值的概念，你就会明白为啥老板天天让你加班，不停地加班了吧。

不小心扯的有点远，我把话题拉回来。

后台经常有人问我，“刚刚当上领导完全不懂管理，信心尽失绝望到想放弃。该怎么办？”

这种情况我刚升职那会也遇到过。

那时候更惨，身边没有人请教，网上也没有人问，自己还不懂要看什么书。

走了很多弯路。比如，开会的时候永远没结论，开人的时候自己紧张到想哭。

根本不知道怎么做是对的，怎么做是好的。

后来通过自己不断摸索，脑子里积累了一套清晰的「管理概念」，总结出了一套适合自己的“拳法”。

终于不会被这一团概念给困住。

1.什么是管理？
2.什么是领导？
3.什么是组织？
4.什么是激励？
5.决策如何有效？
6.什么是计划？
7.什么是控制？

最近读了《管理的常识》这本书，我把书里提到的这些概念和我自身10年的管理经验做一个结合，给你说说新任管理者必须要知道那些「管理概念」。

在说《管理的常识》这本书之前，不得不提一下《管理学》这本书。

《管理学》是世界上最畅销的管理学教科书，持续畅销数十年，受到世界各地管理学界师生和企业界管理者的普遍好评。现在可以找到最新的中文版是第十四版。

而我们今天要说的《管理的常识》，可以说是内容精简版的《管理学》。

《管理的常识》内容上更符合国人的管理特点，也结合了陈春花教授的一些管理经验。

1.什么是管理？

管理这件事最早可以追溯到公元前6世纪，齐国人孙武在《孙子兵法》中强调“知己知彼，百战不殆”，这其实就是一种战略管理。

管理不仅包括战略管理，还有计划管理、流程管理、组织管理和文化管理。

不过你不用一下记住这么多概念，管理最为重要的作用，是把人联系在一起工作，共同实现组织目标。

我用大白话解释一下，就是把人组织协调起来，一起实现老板的目标。

「老板的目标」可以是市场份额最大化、做最有影响力的企业。不过，最终都会回到商业的本质，追求最大化的利润。毕竟，企业先活下去才是根本，老板自己都没钱吃饭活不下去，哪还管啥梦想。

「管理」和「管理者」这两个概念密不可分，「管理」是实现目标的一系列手段，而「管理者」是实实在在地执行目标的人。

「管理者」的定义是让你的上司和下属获得绩效。

管理者是一个「中间人」，只有实现了上司的目标，并且让下属得以实现他们自己的目标（成长、薪资、奖金）。

这样的管理者才是胜任的、合格的，才有存在的必要。

因此，新管理者上任后要先做两件事：

第一，找上司确定你的工作目标和任务。清晰、正确、准确的知道你的目标。

第二，把目标清晰、正确、准确的拆解给下属，让他们清晰、正确、准确的明白你的目标。

新管理者上任后经常会感觉自己特别忙，时间总是不够用。

说白了还是时间用的不合理，在忙你还有老板忙？

什么时间管理软件和清单软件，都只是起到辅助作用，帮你管理任务。

你只要确定最重要的事情，调整好优先顺序，把所有的事情安排的有序合理。

这里可以用「一日一事」法来帮你排序，你只需要仔细思考，如果这一件事我做不做，对上司对团队会有什么影响？如果答案是没影响，可以不做，或放到清单最后做。

按照功利主义的观点解释这个更合适，就是将自己的80%的精力放在决定性20%的任务上。

根本不存在“忙”的概念，说忙只是能力不足的表现。

2.什么是领导？

我之前对「领导」和「管理」这两个概念傻傻分不清楚。

「领导」这个词可以做名词用，也可以做动词用。

做名词用的时候是指担任领导职务的人。比如，你的上司就是你的领导，你是你下属的领导，就是个代号。

一般体制内，常常会直呼某某领导。

俺们做互联网的都是XX总、XX老板、XX哥、XX姐的叫着，也有效仿阿里的花名制度，例如马云花名叫风清扬、张勇花名叫逍遥子。

用花名就避免了直呼姓名的尴尬。毕竟，在我国直呼领导和长辈的姓名总是被认为不礼貌。

对了，还有叫XX老师、XX师傅的，总感觉怪怪的。

「领导」做动词用指影响别人，以达到群体目标的过程。

一般来说，管理学上提到领导的时候，会强调领导者的战略和决策能力。比如制定战略、构建组织以及激励员工等。

而提到管理的时候，则会强调管理者的执行力。比如把控进度、解决问题和手把手带人等。

领导侧重于大处，管理着眼于小处。

领导是从管理中分化出来的，是决策与执行的分离，是领导科学发展进程中的重要变革。

这句话怎么理解呢？举个简单的例子：

老王是一个卖粉条的，一天能卖出去10斤粉条。

这些粉条都是和他老伴一起手工制作的。

话外音「老王这个管理者，既需要做决策，买谁家的土豆，做多少粉条等，又需要执行决策，亲自采购原材料，亲自和老伴做粉条。」

老王和老伴做的粉条又滑又嫩，村里人都爱吃。

逢年过节大家还会买点送亲戚送朋友。

老王决定扩大再生产，雇了很多员工，又找了一些人来加盟他的店。

这时候，老王不亲自做粉条，而是天天和供应商、加盟店老王打交道。

话外音「老王升级成为领导者，具体执行的活交给下属干。每天只是单纯的做决策，要不要进军海外市场、怎么能干掉竞争对手等。」

新管理者千万不要纠结于「领导」这个Title，下属管你叫领导还是叫哥都不重要，重要的是把任务执行到位。

这里给你提个醒，千万别把专业技能丢了，这是你现阶段吃饭的手艺。

老板还不指望你马上把团队做大做强，在管理这个职位上你是可以随时被取代的，如果手艺丢了，在技能上你又是随时可以被取代的，你就废了。

领导是「做正确的事」，管理是「把事情做正确」。

3.什么是组织？

组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如企业、部门、团队、班组等等。

组织的存在是为了「实现目标」，组织管理的存在是为了「提升效率」。

在设计组织结构时，有两个组织原则需要注意：

原则1：一事一人负责。

这其实是最最简单的原则，但是在安排任务时，管理者还常会犯。

比如，你要做一个App，A君擅长研发，B君擅长做产品设计。

两个人能力相当谁都没法说服谁，谁都没带过团队。

团队只有这2个人时，没啥问题，大家遇事商量着来。

可是，等产品做起来了，团队规模扩大了，在争取利益的时候，A和B一定会有冲突。

凡事涉及到利益上的冲突，最后都会打得不可开交。

这类现象在IT行业常见，一般CEO不会技术，只能找一个CTO组队，最后打的不欢而散。

原则2：公司不是家，利益谈清楚。

作为管理者一直在组织中强调「要把公司当成家，要搞好和谐气氛」，这样的管理者可真是居心叵测。

柳传志在回应联想员工写的《公司不是家》这篇文章说道，

“一个企业应该遵循的最根本原则就是发展，只有发展才能做到为股东、为员工、为社会几个方面负责”。

所以，为了发展内部就必然会引入竞争机制，优胜劣汰，这是自然法则，也是商业法则。

如果让员工把公司当作家，那员工犯了错误，你到底改不改辞退他呢？

要知道在家里，无论孩子犯了多大错误，父母也不会不要孩子了吧？

其实，这是管理者无能的表现，只有管理能力不足，才会强调家的概念。

为啥呢？因为在家里所有人要听家长的，家长让你加班你就得加班，让你多干活就得多干活。

老板只不过是想利用权威式管理，掩盖管理能力不足，亦或是不谈利益只谈付出，单纯欺骗员工的手段而已。

在我的团队里，我都会培养几个核心员工，有什么攻坚任务都会交给他们。

这样我也放心，他们也有成长。

最重要的是，我会尽可能保证他们的利益，升职、调薪、奖金我都会优先考虑。

在我能力之内，从不让“雷锋吃亏”，在我能力之外，都会为他们尽力争取。

4.什么是激励？

孔子说：“己所不欲，勿施于人 ”。

如果你自己都不想要的，也就不要给别人了。

激励的目的无非是给对方想要的东西，让他们不断付出自己的时间和精力，去达到你的目标。

这里最关键是满足员工的述求，如果员工想要升职，你却一直给加薪，短期可能没问题，但长期来看他们还是会走的。

美国的行为科学家赫茨伯格认为金钱是一种保健因素，是一个人展开工作所必需的条件，比如工资、岗位、培训、福利工作设备等；

如果使用保健因素，就要绝大部分人能得到，保健因素也只能升不能降。

试想，如果你员工的工资低于市场价格50%，你还期望他能创造100%的利润，这样的人要么傻，要么必有所图，你还敢用吗？

赫茨伯格认为用激励因素比较靠谱，如晋升、奖金、称赞认可、额外的工作条件等，它是一个人做好工作需要的条件。

但是，你必须确保获得激励因素的员工是很少的一部分人。

只有那些核心人员，给团队贡献超出预期的价值的人能得到。

如果人人都能得到，那就又变成了保健因素，起不到激励作用。

这些激励方式都需要结合使用，哪一样方式都只能起到短期效果，只有结合使用才能起到不断激励作用。

还有一种激励方式，我们中国人都不爱用，但确实是成本和收益最好的一种方式——称赞。

一方面是我们害怕赞美了别人，贬低了自己的二元逻辑在作祟；另一方面我们缺乏赞美的词汇和方法。

《一分钟经理人》这本书里详细说明了如何做好一分钟称赞，这里就不展开了，有兴趣可以看我另外一篇书评文章。

5.决策如何有效？

我们每天要做大量的决策，比如早饭吃什么、上班坐什么车、工作先做哪件事等。

如果某一个决策失误，就会影响我们的工作或生活。

所以，我们都在追求使用理性来决策。

不过，有时候自己很清醒，看似是在做理性决策，结果还不如一时冲动做的决策有效呢。

决策的核心是找出关键指标进行量化，进行「收益/成本」的分析。

比如，你打算做优秀员工评选，在员工A和员工B之间。

员工A加班多，员工B加班少。

如果你从加班时间来看A获得评选，但是这个指标可能选的不对。

员工A加班可能是因为他能力不足，也可能是他愿意做更多的工作。

如果使用利润指标，是不是更合理一些呢？

这里有决策五步法，给你免费拿去参考。

1.选择指标。可以是利润指标、效率指标，关键可以用数据来量化。

2.分配权重。指标可以是多个，但总有一个重要程度，每个指标的权重分配好。

3.制定方案。这一步就是针对不同指标，制定不同的计划方案。

4.执行方案。执行不到位，就得不到结果，前边所有的步骤都白费。阶段性的进度把控是很有必要的。

5.评价方案。最后是总结经验，不论是成功的经验还是失败的经验，都会使人进步。我们的成长都是在不断总结自己的经验和借鉴他人的经验。

除了有好的方法外，还要避免其他人对你决策的影响。比如首因效应、晕轮效应、新近效应和角色固着等。

官越大对决策结果的影响也就越大，重大决策审慎思考，即使失败了也不要逃避责任，总结经验重新出发。

6.什么是计划？

计划是管理中最基础的职能，是解决目标与资源是否匹配的问题。

管理者主要负责协调资源，下属负责执行方案，在这个过程中目标不可变。

一般情况下，新手管理者是从专业技能岗提拔上来的，这时候管理者是对计划最有把握的人。

不但负责制定计划，也要在执行时亲手打样，确保计划是可以执行的。

通常我们会使用一些模型来配合做计划：

5W1H模型：What做什么？Why为什么做？When何时做？Where在哪里做？Who谁去做？How怎么做？

纵横法：横向分解，目标分解为几个核心子目标。纵向分步，完成结果性目标的步骤。

这里的计划不是强调纸面上的计划， 一定要强调执行。

作为基础管理者，老板看的就是你攻城拔寨的执行力。

纸上谈兵真的不需要你，那些中高层管理比你玩的溜多了。

7.什么是控制？

我对控制的理解是，控制是控制事而不是控制人，人是控制不了的，每个人都有自己的想法，都有自由意志。

如果真的把这个概念理解错了，成天想办法去控制人，作为管理者你可能会疯掉的。

管理大师彼得.德鲁克说过，你不可能时时刻刻看着知识工作者。

有时候他们坐在那里，看着什么都没做，其实他们在思考大问题。

接下来，首先，说说为什么要控制。然后，再说说如何做好控制。

控制主要有五个作用：

1.预防危机出现，因为有计划地收集信息可防止重大事故的产生。

2.使生产标准化，控制是需要把产品以及提供的服务标准化，从而尽量减少偏差。

3.考核员工的绩效，使员工的绩效得到衡量与指导并使绩效标准化，让员工能够有章可循，有依据去提升自己的行动。

4.修订更新计划，通过控制发现偏差，可以迫使组织切实推行计划，不至于到最后来不及调整。

5.保卫组织财产，控制本身能够很好地监督变化，具有预警和提示作用，这样可以迫使管理者负起财务责任并保存资产。

控制是确保目标与计划得以无偏差的实现。

打个比方，你是一名船长，你要确保最终船能达到目标地点，在这个过程中如果偏离航线，你要及时发现调整方向。

如果，你上船以后，直接去船舱睡大觉当甩手掌柜的，就是失职的表现。

为了不让目标失控，你需要不断执行以下4点：

1.建立工作目标以及考核标准
2.测量实际绩效
3.将实际绩效与目标以及标准比较
4.采取必要的行动

也可以用PDCA来理解，计划Plan、执行Do、检查Check和处理Action。

你也可以这样理解，如果老板问起关于你负责的项目的任何事，你都能对答如流，你就做到完全控制了。

总结下来我们一次说了7个概念：

1.什么是管理？
2.什么是领导？
3.什么是组织？
4.什么是激励？
5.决策如何有效？
6.什么是计划？
7.什么是控制？

当然这里讲的还是比较简单，有兴趣你们可以去看《管理的常识》这本书。

最近一直在梳理概念体系，更新的比较忙，后边会加快速度。