刘润的《五商》线下课到底讲了什么？

上周末去参加了刘润老师的深圳线下课，今年的线下课一共分为4期，分别是《内功篇》，《剑法篇》，《透视篇》和《趋势篇》，而我去的是第一期《内功篇》。

这一期的《内功篇》分成了四大模块来讲，其中包括“商业”，“管理”，“个人”和“工具”。

学过《五商》的同学应该发现了，这不就是专栏《五商·基础》的四大模块吗？

是的，但是也不是。为什么？

我先分享一下线下课的一些知识点，本文最后我们再一起探讨这个问题。

                                                                                            — 1.商业 —

一开场，刘润就提出一个问题。

“什么是商业的本质？”

商业的本质就是交易。（福利内容，专栏里没有提到）

公式：产品 + 交易 = 商品

比如说，你有一个橘子而我有一个苹果（产品），如果没有交易，我们就只能吃自己手上的水果。但是，因为交易，因为货币（一般等价物），我们就可以吃对方手上的水果了（商品）。这就是商业。

同时我们可以得出另外一个公式：

产品成本  + 交易成本 = 商品成本

1. 交易成本

刘润说，商业的发展，本质上就是商业效率的提高，而最终的目的就是降低“交易成本”，打造自己的优势。（我理解的是，技术创新就是降低产品成本，商业模式的创新就是降低交易成本。有没有“技术创新是为了降低交易成本”的例子？有的话请你留言告诉我。）

举个例子，新零售就是提高了“人货场”之间的交互效率，从而降低了交易成本。

讲到这里，我想起罗胖了一句话。

“商业优势不是让自己的产品卖高价，而是试图把产品价格降低到竞争者无法跟进的时候，自己还有钱赚。”

是不是很有道理？

接下来，刘润按照科斯的理论（Coase, R.H., 1937），把交易成本分解为了3个大维度。

3个大维度：信息成本，信用成本和其他。

其中信息成本包括“搜寻成本”和“比较成本”；

信用成本包括：“测试成本”，“协商成本”和“付款成本”；

其他的则有“运输成本”和“售后成本”。

① “搜寻成本”：商品信息与交易对象信息的搜集成本

比如淘宝就是降低了商品的搜寻成本，搜索引擎就是降低了信息的搜寻成本。

② “比较成本”：商品信息与商品信息的比较成本

比如你想知道“哪个装修材料最安全？”，“哪个油最健康”等等，在比较的过程就会发生比较成本。而评测机构或许解决了这个问题。

③ “测试成本”：为取信于对方所需的成本

比如你想知道"一双鞋子是不是真的?",那么“第三方鞋子鉴定机构”或许就能解决了这个问题。

④ “协商成本”：进行相关决策与签订契约所需的成本

比如“签订合同”，就需要一式三份，由第三方保管一份。

⑤ “付款成本”：货币和商品进行交换的成本

比如“支付宝”和“信用证”就是降低了买家和卖家的支付信任问题。

⑥ “运输成本”：商品到达买家手上的成本

比如没有电商的时代，一个商品到达消费者手上需要经过库房→总代→省代→市代→经销商→消费者。但是有了电商之后，可能只需要库房→消费者，省去了中间所有的环节。

⑦ “售后成本”：商品信息与交易对象信息的搜集成本

比如有的公司对摄像头的售后是换新而不是返修，但是针对洗衣机，就无法做到换新，所以只能返修。

2. 商业模式

说完了交易成本，刘润开始讲解商业模式的发展。

——“伟大的机会，都源于巨大的结构性改变”

他认为，交易模式的创新，其实是交易结构（利益相关者）的转型。其中包括"消息不对称"和“信用不传递”两个方向的转型。

从最开始的“线段型商业”，发展到现在的“多中心型商业”，本质上就是连接效率的提高。从一对一，到一对多，再到多对多，最后发展到极致，就是万物互联。

① 线段型商业

“线段型商业”是最早期的商业模式，即一对一的交易。

在这个时期你买一个商品，会讨价还价，会货比三家，本质上就是为了解决信息不对称。

假如你偷了一幅名画，无法当面和买家交易，这时候就需要一个黑市中间人，让他来撮合交易。这本质上就是解决了信用不传递的问题。

②  中心型商业

一对一的交易继续发展，就会变成多对一的交易，即中心型的商业。特点是链接效率越高，就越集中，而不集中的商业模式将会被慢慢摧毁。

比如一开始没有公路的时候，小区型的百货商店到处都是。后来有了汽车，修了公路，就诞生了城市级的沃尔玛这样的巨头（要致富，先修路）。再后来，互联网出现了，连接效率比公路更高，就诞生了国家级的亚马逊。（刘润把阿里比作世界级的商业，此处要有掌声——）

那是不是说以后只有大公司，小公司活不下去了？

不是，有例外。

服务业就永远无法被集中，因为一个人一天只有24小时，小公司永远有活干。

不过，服务业也可以集中。

以前一个人花60万可以上一堂刘润的商业课，但是今天有30万人在学刘润的商业课。

把服务变成产品，把时间的边际成本降为0，理论上就可以同时服务无数人。

③ 多中心型商业

中心型商业的问题在于，资源全依赖于单独一个中心，如果能多个中心同时获取资源，那么链接的效率就会大大提升，这种商业模式就是现在的“多中心型商业”。

目前市面上已有的一些例子包括：多中心型网络（P-CDN），多中心存储（迅雷）等等。

④ 全链接型商业

未来多中心型商业发展到极致，就是全连接型商业，即万物互联。

目前的雏形就是区块链技术。

                                                                                          — 2.管理—

一开场刘润就讲了个故事：有人请教一个很厉害的领导，问他到底什么是好的管理，领导说，把正确的人放在正确的位置上，就是最好的领导。

这不是废话吗？太抽象了，有没有更具体的解释呢？

——“管理的本质就是责权利相等”

1.责大权小：分责不分权

老板说：“意见跟我一样听你的，意见不跟我一样听我的”，结果就是员工只能听老板的。

症状：整个公司除了老板，其他都是小兵，老板一旦出了事，公司就不行了。

解决方法：给员工授权，但是领导要承担责任。

2.责小权大：

前段时间的斯坦福受贿案，是因为受贿的体育老师可以优先安排入学，又不需要为比赛成绩负责造成。

症状：实施权力，又不需要为后果负责，可能导致受贿或其他风险。

解决办法：让实施权力的人承担同等的责任。

3.责小利大：

症状：肥差，好的区域和容易做的事，会被争先恐后的抢。

解决办法：不同区域设定不同的考核指标

4.责大利小：

奔驰事件的公关，明知道不道歉是错误的方式，但还是选择了“不道歉”，因为相对总部来说，不道歉才是应该的。若公关部选择了道歉，那么后果可能是会被撤职。

症状：承担的责任大，但是没有相应的利益，那么就会选择最保守的方法。

解决办法：激励相容。

参考案例：韩都衣舍，奇葩说

5.权小利大：

症状：公司一群小白兔混日子，能力弱，能生养，伪和谐

解决办法：该劝退的劝退。

6.权大利小：

症状：59岁的贪污概率大增，慈善机构圈钱

解决办法：现有项目，再筹钱

                                                                                          — 3.个人 —

在下午的“个人篇”，刘润分享了他的“润米创业故事”。

1999年，刘润作为工程师加入微软，2013年，作为战略合作总监离开，在这所全球最好的企业“商学院”苦修近14年，接受非常严苛的管理、领导力、全球化视野和实战训练。

从微软“毕业”后，他决定给自己留一段难得的、宝贵的，为期半年的“间隔年”，潜心于：公益，旅行和写书。于是就去了北极。准确的说，是：北极点。这是一段“找北”之旅。来到世界之巅，站在北极点上，往哪都是向南。

旅行归来，经过为期两个月的研究，刘润在“行业咨询”，“职能咨询”和“战略咨询”三个方向之间，选择了“战略咨询”，为中大型传统企业提供“互联网+转型”方面的咨询工作。即现在的润米咨询，期间当过海尔、百度、恒基、中远好多企业的战略顾问。

结合这段创业经历，刘润分享了三个他的创业价值观：

价值观1：掌握稀缺资源的为甲方

以前我们总认为，付钱的是甲方，交付的是乙方，但实际上并不是。

刘润举了个例子：比如说有人找刘润做咨询，但是刘润一天只有24小时，不可能给所有人做咨询，那到底谁能邀请到刘润做咨询呢？

谁付的起钱，就轮到谁。因为刘润的时间有限，那么在单位时间内，刘润只能通过涨价来过滤掉不合适的人选。

在这个例子里，刘润的时间是稀缺资源，谁能找刘润咨询，是刘润说了算，而不是付费的人。所以刘润就是甲方，而付费咨询的客户就是乙方。

价值观2：捡果子 VS 摘果子 VS 抢果子

捡果子的生意是慢慢施肥，慢慢吸引用户，等待果子成熟后再投放市场

摘果子的生意是说服用户直接购买成熟的果子，但是没有施肥，以便日后长出更多成熟的果子。

抢果子的生意是抢占用户，哪里有果子就去哪里做生意。

最好最可持续的生意就是“捡果子”的生意。

价值观3：谁的损失大就算谁的。

经济学家科斯说过，谁改变现状花费的成本越低，谁就更应该承担后果。

但刘润结合最近很火的996事件，给出了一个新的思考方式。

对员工来说，不执行996，最后可能会被炒鱿鱼。对老板来说，执行996，不仅得到了控制权，并且就算员工离职，也能另外找一个。那么谁的损失最大呢？

是员工。

                                                                                          — 4.工具—

做事情我们讲究“道，法，术，器”，前面三个是做事的思维方式，而真正要深入到事情的细节，则需要掌握“器”。

“器”即工具，工具的本质是效率。

刘润线下课的前三讲分别讲了“道，法，术”，所以在最后一个模块，刘润分享了10个关于“器”的二维四象限工具。

1.卡洛满意度模型

注：《五商·基础》的课程“双因素理论”内有讲，此处不再概述

2.重要与紧急模型

注：《五商·基础》的课程“要事第一”内有讲，此处不再概述

3.最大化区域模型

刘润说，结果和关系并不是相对立的，只看结果的老板是最low的老板，因为结果永远滞后于手段。

我们应该想办法在关系和结果间做到平衡，即“最大化区域”。

4.SWOT模型

注：《五商·基础》的课程“SWOT分析”内有讲，此处不再概述

5.平衡积分卡

注：《五商·基础》的课程“平衡积分卡”内有讲，此处不再概述

6.效果与效率模型

当效果高时，要定力目标，结果导向，解决问题，做正确的事情。

当效果低时，把事情做对，更少的利用资源、低成本、更高速的做。

实现高效率高效果（把对的事情做对）。

7.概率模型

注：《五商·实战》的课程“概率思维”内有讲，此处不再概述

8.自主与合作模型

注：《五商·基础》的课程“双赢谈判”内有讲，此处不再概述

9.情境管理模型

注：《五商·基础》的课程“情境管理”内有讲，此处不再概述

10.生意模型

这个模型一放出来，现场一片哗然。很不幸，大部分人做的都是糊口生意（笑~）

                   

                        — 结尾 —

现在回到最开始的问题，刘润的线下课到底值不值的去？

我有属于我的三个价值点，你可以看下是否适合你。

1.线下课的高净值人脉是不是你想要结识的？

人均2500元，通卡人均8800元，花得起这笔钱来学习的人，应该会有投机者，有终身学习和价值投资者，有商业大佬。

我相信，后两种人占的比例应该更多吧。

2.文字可以传播的信息量比得上语言吗？

课程里的一个商业知识点，浓缩成了5分钟，必然会带来信息的损失。而线下课更长时间的演讲，是对商业知识点很好的补充。

也许，补充的正好就是你不懂却又能给你带来巨大价值的知识点。

3.课程之外的还有没有惊喜？

除了课程，刘润的现场演讲能力也非常值得学习（我圈子里只要听过他演讲的朋友一定会夸赞其演讲魅力）

演讲能力可是能让个人影响力传播的核武器！

最后的最后，引用刘润的一句话。

——“花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清的人，注定是截然不同的命运。”

这一次，我明白了商业的本质。

                                                                                              -End-

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