华为不搞培养制，只搞选拔制 （4）| 只为读懂你

主题词

在任正非眼中，什么是好干部？

——“就是眼睛老盯着客户，盯着做事，屁股是对着我的。”

作者：任正非 2011年1月4日

来源：在华为大学干部高级管理研讨班上的讲话

追光者

四、沿着流程梳理组织责任，精简组织机构，均衡开展组织建设和干部管理

 

新的一年最大的动作，就是沿着流程精简我们的组织机构。

首先组织责任要明确，组织设计要科学合理。

我们现在提一级部门、二级部门、三级部门，人人都想向上发展，结果二级部门就成了大肚子，这个大肚子里的人不都是在创造价值，也有破坏价值的。本来这个事不要他管，老不管事不就被精简了吗？所以人家的事也抓过来管，来回折腾，等炮弹到前线了，前线的士兵已经被打光了。

组织机构精简我们抓了两个试点：

一个是客工部，他们以前天天扯皮天天开会，现在把各部门的责任清晰化，各办各的事以后，部门减少了很多，工作量降下来了，甚至还有人没有工作量了。

再就是行政管理部的改革。行政管理部不准建立垂直组织，不能象生产机构，片区、地区部，一层层地下去，我们推行基线管理，不同国家、不同业务产生不同的基线，定下来以后，我把基线授权给你，让听得见炮声的地方呼唤炮火。

你服务的人数突然增加了，只要你把美元带来就行了，依照基线指标执行，并不需要上级指示。

行政实现这样的改革之后，就实行了自治管理，地区部总裁、代表处代表，在改革的初期，要亲自抓，在走上正轨后再交给联勤主管。

伙委会实行公开，通过公开性落实生活管理制度的监控、监管，通过代表处CFO的审计形成自我循环的自治管理。我们权利越下放，监管就越严格。

其它部门也要推动组织机构合并，先从流程长的部门开始。

过去公司采取的是“强干弱枝”政策，要加强组织均衡管理。什么叫强干？过去是重市场研发，现在是重研发市场，忽略了公司均衡发展，我们的枝很弱，要从干部管理这方面开始改变。

 

我们公司是重技术不重管理，西方则是管理重过技术，我们再也不能走强干弱枝的道路了。

我们的高层干部都想不到要均衡发展，怎么可能让基层干部和基层员工想到均衡发展？

我们要跳出固有思维方式，要在各个领域全面发展，做不好这一点，我们就不具备全球业务运作的能力。