关于质量管理

关于质量管理

质量不仅仅是一种结果

通常质量指的是产品或服务的质量。然而从广义上说，质量也包括产出这些产品或服务的过程与工作的质量。我们可以称前者为“结果质量”，而称后者为“过程质量”。依照这个定义，质量贯穿了企业活动的各个阶段——产品或服务的研发、设计、生产、销售和服务这一系列过程。
传统观点认为质量主要与生产有关，于是将改进质量的主要注意力放在生产现场，质量保证活动是从现场生产才开始。然而人们越来越意识到，设计、产品概念以及对客户需求的理解这些环节，要优先于现场的生产工作，所以这些环节的质量也至关重要。与这些环节被称为“源流管理”。
在现场生产开始之前，就应把规划工作做正确——正确地理解客户需求，并将此理解转化成对工程和设计的要求，继而为生产的顺利启动做好充分准备，尽量避免在现场生产的各个阶段以及售后服务环节中由于源流管理不足导致的问题。
一个新产品的研发或一个新工艺的设计，往往开始于书面作业，这一阶段出现的漏洞或错误，仅需在电脑上修改更正，几乎是零成本。然而，在生产环节中，或者更糟的是，在产品已经送达到客户手中时发生了故障，其所需的修理费用就不可同日而语了。
质量功能展开（quality function deployment，QFD）是一个强有力的工具，它可以协助管理者确认客户的需求，并将这些需求转化为工程和设计上的要求，最后将这一要求具体落实到零部件与工艺的开发、标准的设定和作业员的培训中去。
在保证质量的过程中，源流管理和现场生产能力同样重要，二者缺一不可。就好比攀登珠穆朗玛峰，前期缜密的计划与准备工作是不可或缺的，但是人的体能也同样重要。这两项任何一项有所欠缺，都很难实现成功登顶的目标。

现场的质量管理

现场中的问题则大多与些简单的事务有关，比如工艺，又比如每天处理遇到的困难和变异（如由不当的工作标准引起的困难和作业人员由于粗心而犯下的错误）。
为了减少变异，管理者必须建立标准，并且培养员工的自律性——遵守标准、确保不良品不会流到下一位环节（客户）。大部分的质量问题都可以利用现场现物原则，以常识性、低成本的方式得到解决。
管理者必须在作业人员间推行团队合作的理念，因为作业人员的参与在现场质量管理中至关重要。统计质量控制（statistical quality control，SQC）作为一种可以控制工艺变异性的工具，在现场中往往很有效，然而，只有在每一位成员，特别是管理者，理解了变异控制的概念，并且付诸努力来实践时，统计质量控制才能发挥更大的效用。
一般而言，如果一个公司的不合格品率还停留在百分比的水平上时，一些基本的改善活动，就可以让这个公司发生戏剧性的改进。比如，审查作业标准、做好厂房环境、搜集不良品数据以及进行小组活动以解决问题。
首先，审查现有程序，询问如下问题：

我们有标准吗？
现场的环境维持（5S）做得怎样？
现场存在多少浪费？

接下来采取措施，诸如：

推行现场的五项金科玉律。
训练员工，承诺不将不合格品送到下一道工序。
鼓励小组活动及提案建议制度。
搜集资料，以获取对问题本质的更好理解，并解决之。
开始制作简单的夹具及工具，让工作更容易做，且结果更可靠。

以上这些是最基础的改善活动，也是最实用的，单凭这些，就可以将不合格品率降到原先的1/10。没有这些最基本的改善活动作支撑，生产的变异性会很大，以至于即使有再高深的技术，也无法对流程作出改善。只有处理掉这些最基本的变异后，诸如统计质量控制这样的高级工具以及其他复杂的方法，才能取得较高的成本效益。
当组织中的每一位成员都将下一道工序当做自己的客户，真正认同并遵循“不接受、不制造、不流出不良品”这个原则时，一个良好的质量保证体系就成型了。