《可复制的领导力》读书笔记
《可复制的领导力》作者樊登，简单介绍一下樊登，他是樊登读书会app的创始人，也是我非常尊敬和佩服的一位读书人。
01
我看出来了，你的短板就在领导力！
这一章主要讲了作者樊登在讲领导力课程的过程中发现这门课程非常重要。
他讲了10年领导力课程，发现领导力就像在客厅里人人看不见的大象一样，不可触碰。
作者讲，有没有领导力怎么看出来呢？
你就看他的痛苦指数。每创造100万价值所需要让自己和他人付出的痛苦量，就能够衡量他的领导力。
许多创业者“恨不得把自己和员工都压榨出鲁花花生油来”！
创业者本人打心眼里就不接受幸福和财富是可以兼得的。
我们成长的经历决定着我们的领导力来源。
作者因为讲领导力课程，自己创办了樊登读书会，用这个创业实践领导力的课程的价值。
德鲁克说管理就是最大限度的激发他人的善意。
02
80%的管理者能达到80分
本章主要讲了东方管理和西方管理的不同。
西方的管理思维主要是逻辑思维，有具体性和标准。作者说逻辑思维的好处是让后人可以在前人的基础上去发现问题或者质疑前人的观点，从而推动一个体系的整体进步。
东方的管理主要是没有标准的悟道，是综合思维。
作者说综合思维往往关注的是宏光，问宏观问题，一旦大贤大者雄踞于此，后人就只有高山仰止的份了。
03
领导力是可以标准化的
本章主要描述了什么是领导力，运用了中国和日本的例子。
中国的领导主要就是跟员工开会，表扬鼓舞一下士气，出差时给权利，告诉他什么时候可以做主，遭遇运营瓶颈，带领大家研究创新。
中国企业家抱怨员工没有执行力，大多都是通过大师的培训来增加。一般培训管15天执行力。
分析这种打鸡血的精神状态是基于人们一时的情感爆发，没有合理的反馈机制和落地方案，就会打回原形。
在中国有没有管理工具呢？
在西方这一整套机制的载体是工具。
起草《华为基本法》的包政教授，形象地描述了日本公司是如何向下属部署任务的。
至少要说五遍。
第一遍，麻烦你帮我做一件某事。
第二遍，麻烦你重复一遍。
第三遍，你觉得我让你做这件事的目的是什么？
第四遍，别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外，什么情况下向我汇报？什么情况可以自己做决定？
第五遍，如果让你自己做这个事，你有什么更好的方法和建议吗？
咱们平日里老板的布置任务做法是什么呢？
“不要让我说第二遍。”
是眼力劲儿吗？
西方这套布置任务流程是美国人戴明发明的。
04
提升领导力的四重修炼
文章主要讲了一个普通员工，如何才能具备领导力呢？
作者认为领导力提升成长至少需要以下4重修炼：
第一，建立信任
在普通员工时最重要的工作就是保质保量完成领导分配的任务，赢得信任，
同事友好相处，赢得喜爱，
为客户提供优质服务，赢得肯定！
第二，建立团队
很多工作需要尽可能通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利。
如果管理者一直用意志管理团队，团队就会对其产生很强的依赖感。
第三，建立体系
1.制定标准：参考麦当劳，标准化是最核心的竞争力。
2.引进技术：标准的研制相对简单，执行起来却困难重重。
中国有一个组织叫绩效改进协会，倡导用技控代替人控。
麦当劳为例，麦当劳规定在汉堡制成15分钟后，如果无法卖出就必须扔掉。那怎么知道没超过15分钟呢？
操作流程是汉堡制成之后放入保温箱，瞬时开始计时，15分钟后保温箱开始报警，通知餐厅经理处理过期的汉堡。
人是不确定性的最大来源。有人的地方就有恩怨？
第四建立文化：
2014年任正非在多个场合提出“让听见炮声的人呼唤炮火”，完美的诠释了华为的“下沉文化”：让终端人员进行决策，而不是老板自己拍脑袋。
05
明确角色定位，避免亲力亲为。
本章主要讲了管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队。
第一条：管理就是通过别人完成任务。
管理的定义是什么？
通过别人完成任务。
作者通过自己创业的例子说明亲力亲为的累和不成的原因。
怎么才能让手下人服你？
有的学员说是：要做什么都比手下人强
第二条：学会授权，别怕员工犯错。
将军应该站在指挥部，而不是冲上前线。
员工遇到事事都管不能犯错的管理者，会感觉没有足够的信任，工作积极性受挫。
举了诸葛亮的例子，事必躬亲。
任何一个团队的管理者都要明白，想要让团队获得持续健康的发展，必须激发团队各成员的潜能。
第三条，管理者的三大角色
1.下层执行使命必达
初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况都保证最后的结果。
举了铁人王进喜的例子
2.中层管理面面俱到
中层管理者是整个团队的大管家，负责团队大小事务
2016年美国人安德斯艾利克出了一本《刻意练习》，书中写到世界上任何领域都没有天才，音乐没有，创业没有，管理当然也没有。
3.高层管理营造氛围
做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。
执行管理领导，这三个角色在每个团队中都缺一不可。
初级管理者的任务是完成任务，中级管理者是需要既能解决问题又能营造氛围，高级管理者就是多营造氛围，借助其他人来达成目标。
