选亲还是选贤
为什么那么多的管理者采用情感型领导模式，这种领导模式有什么好处，又要注意什么问题。
1.为什么新官上任都会“任人唯亲”？
所有的管理者其实都是从没有经验走上领导岗位的。当一个人走上领导岗位之后，他会遇到两个主要问题：
（1）下属不服气。特别是有些下属认为你现在坐的位置，是应该由他来坐的，他们会充满着一腔的敌意。有些人虽然表面不说，但心里却期盼你新官上任三把火，先烧了自己，所以他们往往不太配合。
（2） 下属在工作方式上与你的工作方式的出发点和思考方式会有不同。所以，即使没有不服气，有的时候双方在沟通上，他也会不听你的，或者是阳奉阴违。
在这种情况下，很多管理者为了能够尽快开展工作，都会选择一些有情感、同时支持自己的人来辅助自己。这就表现为“一朝天子一朝臣”，而与此相应的，领导者往往建立“情感型”的领导模式。情感型领导模式的核心特征就是用熟人，用自己信得过的人，所以很容易被认为是 “ 任人唯亲 ” 、 “ 拉帮结伙 ” 。我个人觉得，不能简单地来看待这件事。
用自己信得过的人、用熟人，往往是特定时间里巩固自己领导地位的一条捷径，工作很容易推进。因为在信息不对称的情况下，了解和熟悉一个新人是需要花时间的，在很多情况下，领导者不可能有时间慢慢选拔人才，所以，用熟悉的人，相对于花时间盯人、控制人，时间成本会少很多。一方面，因为了解和信任，领导者会对结果比较放心；另一方面，所有的关系和圈子都是双向的，如果被重用的下属不尽力，他其实也会在声誉上遭受较大的损失。所以，采用情感型领导模式在很多时候是有道理的。
2.悄悄走马换将
听到这里，你也许马上会问：情感型领导模式是不是新上任者的权宜之计呢？等到领导者地位稳定了，是不是就要摆脱这种领导模式，比如发展到能力型领导模式呢？但现实中呢，也确实有很多例外。我认为这里面的原因有两个：
（1）领导者熟悉了任人唯亲的状态，他在这种模式下感觉很好，他沉醉在这种领导模式之中了，他没有改变。
（2）就是领导者事实上已经转向了，但是，你并不一定看得出。下面，我们就从这里往深了说。
我先和你分享一段李嘉诚先生的话。十年前，李先生在谈及他的用人心法时说：成功的管理者都应该是伯乐，要不断地学会甄别、选择比他更聪明的人才。不过，挑选团队，忠诚心是基本。这有点像我们说的“任人唯亲”。李先生把忠诚，也就是把“亲”看得比什么都重要。其实，不仅仅是李先生，我们华人企业家大多都看重“忠”。忠心，是用人的必要条件，而能力，往往只是一个充分条件。
但是，你看这些企业在发展的过程中，实际上是悄无声息地走马换将的。 “ 忠 ” 的水平没有动，但 “ 能 ” 的水平却在往上走。不过，“能”往上走是有讲究的。比如，李嘉诚先生看能力就特别强调“两不用”：那些名气大、喜欢自我标榜、凡事以“自我表演”为中心的“企业明星”不用；还有，就是光有忠诚心，但能力不足的人，他也不用。
3.化“忠”为“能”——再用四象限坐标图
我反复琢磨李先生的用人之道，希望能找到他搭配“忠心”和“能力”的秘诀。现在，我和你分享一个图示工具，也许对破解这个秘诀会有帮助。
给你介绍一本书，叫做《困境中的决策力》，整本书都在讲在不同的决策问题里，如何使用这种四象限图。从那本书里，你也许可以知道有多少管理大师都在使用这个看似简单的画图工具，来帮助自己思考问题。所以，把一个方法吃透了，内化于心，极其重要。
今天讨论四象限图，我再帮你把事情往前带一步，就是要学会把一个象限，再细化成一个小的四象限。
现在，我们用“忠诚”作横轴、用“能力”作纵轴来画这个坐标。第一象限就聚集了又有能力、又有忠心的人。在体制内考核干部，这个区域的人就叫做“德才兼备”，毛主席叫“又红又专”。所以，我们的目标就是把人往第一象限里面拉。
李嘉诚先生认为 “ 忠诚心是基本 ” ，那这就意味着，我们只考虑第一和第四象限的人，第四象限就是那些有忠诚心，但是能力不太行的人。前面说到，当一个人刚成为领导者的时候，他可能会用一些值得信赖，但水平低一些的人，这些人都在第四象限。但是，随着一个领导者地位逐渐稳固，就需要更多“能力强于忠诚度”的人。那么，该如何安排在前一阶段靠忠诚心帮你打天下的人呢？
现在，我们把第四象限再细化，把整个第四象限拿出来，再画成一个小的四象限图。在这个小的四象限图里，靠右的都是特别有忠诚度的人。不过，这里面又分三种人：第一种人通过培养可以跃迁到第一象限中去；第二种人忠心没有问题，但能力顶多也就是上升到第四象限右上方的部分；而第三种人能力有限，始终处于小象限图中的右下角，就是李先生说的迟早要拖垮团队的人。
把象限细分，是使用这个工具的一个重要方法，它有两层含义：
（1）可以让我们看事情更加通透；
（2）可以用一种动态心，去看静态世界。
如果你预见到，团队以后要进步，要不断引进有能力的高手，那么，你在第一阶段使用人员的时候，对有忠心，但能力稍差的人，就应该有所考虑。比如，你在提拔副手，或者骨干的时候，你就不仅仅要从解决当下问题的角度想事，还要多看几步。如果可以用短期激励来解决问题，就不要拿将来的岗位来交换。再比如，一部分人的能力不行，但忠心可嘉，喝酒鼓舞士气的时候，就不要在位置上给他们一些预期。
有能力的人一般都不太看得上那些只靠忠心吃饭的人，而你在任何时候，都需要忠心的人，对于小坐标里位于不同位置的人，其实你应该早就想好谁未来该出局，谁未来该重用，如何给那个会出局的人做好安排。
回到我们前面的问题，很多企业领导层不是没变，其实都变了，只是你没感觉到。忠诚还在那里，但是能力已经完全不同了。所以，高手管理队伍，要学会看上去波澜不惊，其实潜移默化地发生着变化，一年、两年三年过去，人其实都变了。
4.如何让有能力的人产生忠心？
以上是今天第一个要点，第二个要点，是如何让有能力的人，产生忠心。忠诚，是最近管理学界讨论的一个重点概念，学者们将它分为四个层面的忠诚，包括认知忠诚、情感忠诚、意向忠诚、行为忠诚。对于这些概念的细节，你不用花太多时间去研究，你只要知道一个“忠”字，背后并不简单。
那么，李嘉诚是如何创造下属的忠诚感，让那些有能力的人也逐渐产生，并强化自己的忠诚感呢？李嘉诚有两招，值得你学习，这两招都展示了一种普世价值。
（1）就是讲诚信。李嘉诚的诚信到了什么程度呢？他与生意伙伴的口头协议，亏了本，都要照原价履行。他自己追求的境界，是希望敌人都相信你。你想，敌人、生意伙伴都信服，下属焉有不服的道理？
（2）就是要努力追求新的知识、了解一线的信息，然后去和有能力的人沟通。其实，再有能力的人都愿意和上级沟通、表达自己的想法，就怕领导者拒之千里。只要领导者肯于放下身段，肯花时间，能人是愿意把你讲明白，进而展示自己能力的。所以，肯与下属交流，是一种吸引人追随的人格特质。
