李云龙式的管理到底好使么？

▌《亮剑》火的那些年，大小领导都对李云龙式的管理推崇备至，其中不乏大型企业，强执行力、结果导向、重价值观...一时之间这些管理要素纷纷出现在机场管理大师的口中，回想起来，蹭热点这玩法从那会儿就开始了。

李云龙式的团队管理方式迅速传播蔓延，企业管理者们貌似找到了一种“一招鲜”的管理方式，这种方式也确实在很多团队起到了效果，可这个世界上真的存在一招鲜吃遍天的管理方式吗？

答案显然是不存在，管理搬砖工人和管理科学家能一样么？

无视业务类型、员工属性，打算照搬李云龙式团队管理的企业，也有吃到苦头的，那么到底什么样的团队适合李云龙式的管理呢？

▌说到这儿，就不得不说一个概念，就是德鲁克提出的“知识型员工”和“非知识型员工”。

知识型员工（Knowledge Workers）

企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。

与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性。

过去，中国的产业大部分需要的都是劳动密集型的“非知识型员工”，对于李云龙式管理价值观同化、目标结果导向、高执行力的要求是契合的，随着产业升级和互联网的发展，越来越多的“知识型员工”群体出现，对于这部分员工，如果继续采用李云龙式的管理，则会导致知识型员工的的流失。

销售导向型的公司最适合李云龙式的管理，鼓励签单，鼓励高执行力，但当员工属性和管理文化固定，这样的公司也很难升级转型。

例如爽总一篇文章里提到的：对于以亚马逊和沃尔玛为代表的执行制胜类行业企业，鼓励的则是员工的执行力，组织结构军队化，通过低成本和高效率在强竞争中取胜，在低毛利下生存，不追求净利润率而追求规模经济下的净利润值。说白了赚的不是溢价而是从自己身上赚钱，所以要用强管理来管出刀片般薄的利润。所有有人力密集型属性的行业和企业，包括电商/团购/O2O等，大多在此范畴内。

而对于以谷歌和腾讯为代表的创新制胜类行业企业，鼓励的是员工的创造力，所谓三年不开张开张吃三年，因为一旦有了爆发性的创造力产出，足够其企业占据市场垄断地位吃掉整个行业利润。所以能够容忍员工一时的无产出和高成本，这也是为什么这些企业会提供各种令人羡慕的各种员工待遇和福利，管理上相对宽松自由，更尊重个体的思想。

▌读下来你觉得移动互联网时代，是“知识型员工”更重要还是“非知识型员工”更重要，未来又当如何？

掰扯这么多只是刚刚搂了一眼电视里播的《亮眼》，大致意思也就是这世上木有一招鲜的管理方式，看人下菜碟才是正确的管理办法论，当年靠李云龙式管理打下江山的公司，面临时代转型业务转型的时候，也会因为当时的选择付出团队人才属性迭代和管理文化更迭的成本。

戴某DEMO