（高绩效教练）
教练技术顺应了知识经济时代对领导和管理的呼声，集现代心理学、神经科学和领导力研究之大成，应运而生、乘势而上发展起来的。如今美国很多中小学要求学科老师必须是某一运动项目的教练方能上岗教学，这足以体现教练技术的重要性。
你是如何学会走路的，你的妈妈教过你吗？我们都有内心的、自然的学习能力，实际上很多时候会被后天的指导所破坏，教练是帮助他们学习，而非教导他们。优秀的领导者都有“教练”特质，能释放人的潜能。
在我的发现中，往往自己的孩子是不好教的 ，因为家长或老师会不由自主的输出更多的注意力到自己的孩子身上，特别是控制欲或容易情绪化或要求比较高的家长，孩子的表现会更加的糟糕，他们往往破坏了孩子天然的学习能力，甚至扼杀了孩子的学习兴趣。
教练不是一个解决问题的能手、老师、顾问、讲师，甚至专家；他是一位引导师、咨询师、觉察力提升者。
（高绩效教练）
教练工作的重点主要解决三大问题，即提高学员的觉察力，责任和自信。帮助学员梳理清楚目前的状况，并自己找到行动计划，而不是告知行动计划。告知或提出封闭式问题，人们就不需要思考；提出开放式问题，人们自然会思考，提问的水平决定教练的层次，千万不要评判、建议或直接给出答案。
曾经听到过一个含有隐喻意义的笑话：一女子爱慕一位教练，对他说：我爱你！一位卓越的教练立刻问：你如何知道这是事实？
教练以寻求量化或收集事实的词语开始，比如“什么原因”“何时”“谁”“多少”。不建议使用“为什么”，因为它经常意味着批评和引起防御心态。而且使用“为什么”和“如何”时，如果客户不合格，两者会引发分析性思考，这可能会适得其反。分析（思考）和觉察力（观察）是不同的心理。
觉察力
成绩来自于行动，行动取决于认知，而认知来自于人们对外界的反应，一个人的95%的反应是潜意识控制的，只有5%的反应是意识处理的反应。潜意识决定了我们大部分的行为，也决定了我们大部分的绩效。
一个人内心的障碍通常比外部的障碍更令人恐惧，其实真正的对手是自己。如果教练能帮助学员消除内心的障碍，他的学习与表现将释放出惊人的潜能，创造前所未有的奇迹。
觉察力是让学员潜意识发现自己的高层次需求，这与筋膜训练原则中的“觉知”相应。世上没有两个心灵或身体相同的人，教练不可能告诉学员如何做最好的自己，唯有学员自己可以通过觉察力来做最好的自己。
觉察力是收集并清晰地感知有关的事实和信息，以及确定事物之间的关联能力。这种能力包括事物和人之间的系统、动态和关系的理解，并包括一些对心理学的了解。觉察力还包括自我觉察力，特别是意识到什么时候情绪或欲望会扭曲自己的认知。
传统文化下，教练或经理都会试图演示或告诉其他人，按照他教导的方式来做事，或者按“书”中所说的应该采取的方式。换句话说，他教自己的方法并从而延续了传统的智慧，虽然会在初期表现出优势，但是执行者个体的喜好和特点被压制，经理的工作变得更加简单，执行者对专家的依赖得到延续，仅仅提升了经理的自尊和对权力的错觉。
提升觉察力的方法有很多种，因人而异。体育主要是身体方面的，但有些运动对视觉的要求也很高；音乐家需要开发高层级的听觉觉察力；雕塑家和魔术师需要触觉的觉察力；而商人需要精神和人际的觉察力，同时也需要其他方面的觉察力。也许以下通俗的定义更易理解：
1，觉察力就是知道你周围发生了什么？
2，自我觉察力就是知道你正在经历什么？
责任感
当教练开始思考对方的问题该如何解决时，教练就开始走向失败。因为你的介入，会让对方停止对自我现状的思考，更不会去考虑自己怎么做。所以教练的良好状态是问的很轻松，只管按照框架提问，被问的学员很严肃，绞尽脑汁在考虑问题。
而当你不断的给建议时，会产生两种结果：1，对方认为你是谴责他。2，对方会本能的自我保护。他们常说：我都试过你说的那些，根本没有效果。
据统计，当员工请教老板的时候，80%员工是知道答案的。而老板给员工建议的时候70%是无效，员工认为是指责他，而指责会引起防卫，防卫会降低自我觉察力。或者员工以后只要有问题就问老板，根本不会自己去思考怎么解决，并产生依赖。
（高绩效教练）
很大程度上，是因为他们可能害怕失败，总是把责任推给教练，而真正负责的感觉随选择而来，并反过来需要问题来引导。
这里有一个关于一般的被强加的责任感与高度或自我选择的责任感之间的差异的例子。想象一组建筑工人听到命令：“弗雷德，去拿个梯子来。在棚子里有一个。”
如果弗雷德在那里找不到梯子，他会做什么？他会返回来说：“那儿没梯子。”
如果我换种问法说：“我们需要一个梯子。棚子里有一个。谁愿意去？”
弗雷德回答道：“我愿意。”但当他到那里时没发现梯子。这一次他会做什么？他会在别处寻找。为什么？因为他觉得负有责任。他希望成功。他会为了自己着想，为维护自尊而找到梯子。这里的差异是给他一个选择，以及他为之所做的回应。
自信心
自信心是让潜意识在失去低层次需求满足的失落和未获得高层次需求的双重打击下，依然相信自己，并能追求高层次需求。
（高绩效教练）
本书主要讲如何利用GROW教练模型来帮助他人解决问题，即目标（goal）, 现状（reality）, 选择（option）, 意愿（will）。
而GROW模型只有在具有觉察力和责任感的背景中才有效。缺少了“觉察力”和“责任感”，以及提问技巧的情况下，GROW模型的价值将十分有限。
目标
你的目标是什么？什么时候实现？实现目标的标志是什么？如果需要量化的话，拿什么量化你的目标？
现状
目前的状况怎样？你都做了些什么去实现目标？都有谁和此相关？他们分别是什么态度？是什么原因阻止你不能实现目标？在目标不能实现的时候你有什么感觉？是什么令你……其他相关的因素有哪些？你都试着采取过哪些行动？
选择
你有哪些选择？为改变目前的情况，你能做什么？你曾经见过或听说过别人有哪些做法？如果……会发生什么？这些选择的优缺点是什么？请陈述你觉得采取行动的可能性，进行打分。如果调整哪个指标，可以提高行动的可能性？
这个时候要帮助她穷尽所有的方法，因为当她有一种方法的时候，由于人的思维是有惰性的，他们乐观的认为这是个好办法，但可能还有其他的好办法。
这个阶段不是为了找到正确的答案，是用头脑风暴的方式，尽可能想出和列出最多可选择的方案，跳出具体的行动计划，可以避免因为偏好，逃避，自我设限，或者急于求成，错过好的潜在方案。
面对学员的负面假设，“我做不到”，“我们没有时间”，我们可以用“如果……会怎么样”，比如“如果不存在金钱上的限制，你会怎么做？”，“如果你知道答案，事情会是怎么样的？”“如果那个障碍不存在，你会怎么做？”
当我们把所有的选择都列出来，把每套方案的困难和可能获得的好处列出来，这时我们可以让学员分十个等级，标注他们对每个方案的的喜欢程度。
如果教练自己对当前的问题有独到的见解，技巧或者经验，而学员已经到了思路枯竭的时候，我们可以用“我有一些可能的方法，你要听听看吗”？用这样的问题，既提供了方法，又不破坏学员的主人翁意识。当然不管我们提出什么样的建议，也必须认为与其他方案同等重要。
这个阶段很容易遇到一个问题，她一直在表明自己没有方法，她想把责任推给你，这个时候必须问她：你确定要这个目标吗？这个时候又把责任给她了。很多情况这个目标已经失败，但这也是成功的，这比你去劝他放弃或给建议是有效的。
怎么做
（1）下一步是什么？什么时候做？具体多长时间完成目标？可能遇到的障碍是什么？你需要什么支持？谁可能对此有帮助？以及如何获得支持？
（2）你需要获得什么帮助来完成这个行动”，比如把目标分享给其他人，让他人来监督和提醒你要坚持。“你准备什么时候，用什么方法获得这些帮助”，明确获得帮助的细节。
（3） “还有什么其他考虑吗？”，确认没有任何问题了，可以减少客户完不成的借口，提高责任感。
（4）“你有几分确定你会去执行我们达成的行动方案，从1到10分打分。”明确学员的意愿度，如果低于8分，意愿度不高，就不会去做。这时我们可以提问，“什么因素阻碍了你打十分”，通过降低难度或延长时间提高分数。
（5）“对你而言，这件事情最难/具挑战的部分是什么？”
“如果你的朋友面临你现在的处境，你会给他什么建议？
“如果有人对你说/做了这些……你会有怎样的感受/想法/行动？
（高绩效教练）
附上几条学习心得
1，教练和心理咨询师的一个根本差异就是教练通常是主动的，而心理咨询通常是被动的。另一个根本差异是教练通常针对与工作场合直接相关的问题，但如果问题源于童年，则需要心理咨询技巧。
2，马斯洛需求论：1，当一个人有足够的满足和价值感的时候，他可以不要钱，这就是这个公司的使命。 2，当一个人上面没有满足和价值的时候，他会拼命的追求底层的物质。
3，管理者喜欢给予指令的最重要的原因是怕麻烦。直接告知并让员工听话是最简单的。但要知道，只有通过辅导，让对方学会了怎么做，并且愿意去做，这个人才算真正培养出来了。只会接受指令的员工并不是一个独立的人，而是你的延伸而已，你并没有学会通过别人来完成工作。
（高绩效教练）
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