解决问题的黄金思考模式

我初入职场的时候，曾被指派去做过会议记录的工作。那时候懵懵懂懂，一窍不通，只好照葫芦画瓢，按照前一个记录人的方式记。要命的是，我的这位前辈文字功夫极佳，人家开会时谈论的东西，无论战略大事，还是鸡毛蒜皮的琐事，他都能模仿发言人的口气，一字不落记下来。我一看就晕了，但又不能不学，结果，我记的会议记录，又臭又长，毫无营养，连我自己都觉得不知所云，读的昏昏欲睡。但我的上司偏偏好这口，于是，我便也只能这样记。当然，这样记的好处不是一点也没有，至少锻炼了我速记的能力。

数年后，一次，我换了上司，一位香港人，他开完会，跟我要会议记录。其时，我已经是部门主管了，记会议记录这类事，自然是小儿科了，于是，不到20分钟，我边洋洋洒洒，敲了一大篇给他。不料，他接过我打印的会议记录之后，只是扫了一眼，就说：这是什么东西？会议记录怎么可以这样记？我们又不是搞文艺座谈会，哪来这么啰嗦的东西。我心里那个委屈和不爽，可就别提了，但又不好意思反驳，只好闭口装哑巴，心说，我看你怎么记，有本事记出个花来。

他倒也不含糊，把我打印的会议记录翻过来，用笔画了几笔，我一看，就几个框，而后他在里面填了几行字，而后交给我，说：“这才叫会议记录，我只要这样的，你回去照这个样子重新打印一份，把空的地方用你会议记录里的内容补进去，分发下去。”他写繁体字，从我的方向看过去，字是倒的，所以我一时也没有看懂他到底写了些什么东西，但出于礼貌，我只好接过来，说：“好，我这就打印出来。”

我回到自己的座位上，一看，差点晕倒，他写的也太简单了，总共就三行，如下：

他只是填写了问题点那栏，其余的都空着。我的第一反应，觉得，这不是扯淡嘛，两个小时的会议就这么两行概括掉，能做得到吗？等我从洋洋洒洒上千字的会议记录里寻找内容，按照他留下的空白格子往里面填空的时候，才发现，我们所谈的内容，真的没有超过他划的三行五列，十个格子的内容。我扒拉完了会议记录中所有的内容，只填出来了他留下的八个格子中的四个，还空着四个，上一栏空着措施和完成日期，下一栏空着原因和负责人。好家伙，敢情我们以前的会议和会议记录都是真扯淡，废话连篇啊，真正需要的几个要素，大多其实并没谈到。

这个会议记录的整理对我的震撼是不言而喻的。我只好重新找参加会议的各人，一对一核实，把剩下的四个格子总算是填上了。我的会议记录的做法，从此便换了风格，改成直接用这样一个通用的表格，开会时直接往里面填。那时候，我刚做主管，还不怎么会主持会议，打有了这个表格之后，我一下子就抓住开这种解决问题会议的精髓了。每次，我在开会前只要把问题点提炼清楚，在会上，一般都能紧问题，一路追下去，而且，从不跑题。每次，我都是谈完问题点，就接着谈产生的原因分析，接着就谈解决的措施，后面自然就得有责任人，而且还要有完成的日期。谁一跑题，我立马就能把他拉回来，因为我不拉回来，我的空就填不完。

后来，会开的多了，学习的知识也渐渐多了之后，我才慢慢对上号，这个表格其实用的就是典型的5W1H法。何为5W1H法？简而言之，就是以五个W和1个H起头英文单词的缩写，中文也叫六何法，具体内容包括：

1、对向 （What）——何事

什么事情？为什么要做？能不能做？我到底应该做什么？例如:如果这个产品不挣钱，换个利润高点的好不好？

2、场所（Where）——何地

什么地点做，在哪里做？为什么偏偏要在这个地方做？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。

3、时间和程序 （When）——何时

什么时候做？为什么要在这个时候做？能不能在其他时候干？把后顺序调整行步行？到底应该在什么时间做？

4、人员 （Who）——何人

这个事情是谁在干？谁负责任？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？

5、为什么（Why）——何因

为什么要这样做？能不能变动？为什么要做成这个颜色？这个样子？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非做不可？

6、方式 （How）——如何

用什么手段做，也就是所谓的工作方法和工艺方法的选择的问题。例如，我们是怎样做的？为什么用这种方法来做？有没有别的方法可以替代？到底应该怎么做菜算合适？有时候方法一改，全局就会改变。

我的上司给我的那个表格里，其实已经简明扼要地将这些要素全部贯彻进去了。虽然他省略掉了何地（where），但因为我们在公司里，大多工作都是就地展开的，其实也不需要特别来强调这点，所以这个因素不写也可以知道。

当我意识到这些，并充分体会到这个会议记录的好处和价值之后，我就开始在会议中大量运用这个表格。这个表格看起来简单，但用起来却一点也不简单，它所带来的其它价值也同样巨大。除了我刚才所说的，它能提高效率会议，让你不跑题，还可以训练我们提炼问题、描述原因、表达想法和思路的能力。有时候，某个人就原因分析，或者解决措施，啰里巴嗦说了一大堆，你不可能就全部照搬到表格里面去，你需要反复跟他交流和讨论，进行提炼和概括，直到能用这张表格清晰表达清楚为止。这样不仅能很好地训练自己，某种意义上其实也能很好地训练你的同事，乃至你的上司。因为当这张表格你画在白板上，要求大家在会议上一定要填清楚的时候，就等于是一个磁场，把每个人都吸在那里了，表达不清楚，谁也离不开，格子填不明白，谁也走不了。久而久之，其实参加会议的所有人们的问题意识、表达能力、解决问题的能力，都跟着一起提高了。

这个表格用了几年之后，根据实际遇到的问题，以及自己认识的提高，我对这个表格进行了优化，如下：

实际上，这是为了完善问题的解决步骤。如增加预防措施，其实是为了防止对问题纠正行动变成头痛医头脚痛医脚的短视行为；而增加追踪人和关闭时间等栏，则是为了方便后续跟进。这其实是需要对前一个表格运用并理解到一定程度，才能更好应用的。用类似的思路，这个表格可以更丰富。例如，纠正措施中可以包括临时措施和长久措施，在关闭时，需要确定有效还是无效，无效，当然得从头来来一次，有效，则要继续确认，是否需要横向展开，向类似的现象和问题的解决中推广，乃至固化到文件中去……其实这些，都是对5W1H举一反三的循环和层层深入的挖掘。但就表格而言，很难完美，也很难在一个表格中尽含所有要素，太复杂，太庞大时，就回变成新的桎梏，难以学习和掌握。我们学习一样东西，最主要的不是形式，而是理解要素的精髓所在，如果只是停留在表格和形式上反复强调，则又会变成新的形式主义。

后来，这个5W1H被大家完善成了6W2H，W中新增加的是which，目的是为了让解决问题的人思考，达成目标的方法只要一种，还是多种？当有多种方法时，各方法之间有什么不同，你认为哪种方法最好，理由是什么？H没有再增加，而是进行了细化和拆分，将一个how，变成了how to do和how much。how to do指的是执行计划的具体方法是什么？how much则让你思考的是执行计划需要的预算是多少？由哪些部门去负担？

日本的管理学家大前研一，更是将这个6W2H发展成了6W2H+2。何为+2？1是指在思考执行计划时，要对有利和不利之处进行预测。2则指的是，要建立一个基准，以便你在执行的过程中，进行参考和修正，不要出现大幅度的偏离，例如，未收到预计效果时，应该在哪个阶段进行改或者中止？应于哪个阶段报告计划的进展进度等。

我们常常说，思考和解决问题要有逻辑。未经过训练的时候，真的很难，但经过训练后，真要做到，其实也不难，只要你在思考和解决问题的时候，严格遵守这个5W1H，就基本符合巴巴拉·明托在《金字塔原理》所强调的无遗漏、无重复的原则了。当然写结构严谨的文章比这个难度要大很多，还需要更进一步的训练，但就思考问题所需要的要素而言，掌握了这六点，再加上一些适当的、有针对性的训练，写一些实用性的，不大讲究文采，只是将问题说明白的文章，应该没有大的问题。

如果你也能很好的理解和应用这个简单的表格，或者类似的表格，并因此而展开，最终深入理解了5W的产生源头，通过应用和实践，能信手拈来应用6W2H+2的话，那么恭喜你，解决问题或者执行项目黄金思考模式，已经真正在你脑海里成型并扎根了。