管理人员的培训与开发

谈到培训，一般印象都是正式的开课或者参加学习班，而对于管理人员的培训可以分为在职培养和一般性的培训两种类别，值得借鉴和思考。

一、在职管理人员的培训主要有三个方法，而这三个方法又具有实战性。

1，职位轮换

职位轮换是指管理者在不同部门的不同管理岗位和非管理岗位上轮流工作，以便适应于整个公司的不同层面的工作内容，得到各项不同的体验，为以后的高层管理任职做准备，这样做的好处是拓宽管理人员的知识面，通过不同岗位的职位轮换，能够全面的掌握公司的管理知识、技能和技巧。

比方说要升职一个高级管理人员，经理级别或副总级别，那么他就要在所辖区的部门内各个岗位做轮值。以便适应于每个岗位的工作细节，在以后的总体管理中避免出现知识的断层和不必要的进行，在政策的制定上面会更加的落地。

要晋升人力资源部经理这个岗位的管理人员，培养他的方式可能是让他在招聘、考勤、绩效、薪酬、培训、劳资关系上面都去轮值一遍，回来之后对于整个部门的掌控性和知识的拓宽就更有帮助。

2，设置副职

可以通过设置副职，让受培训的人员和有经验的管理人员共同工作，以及对受培训人员特别关注，从而拓宽受培训人员的思维，增加他们的管理经验。这个方法和职位轮换有异曲同工之效，但它更注重管理也更有权限一些。

所以我们通常会看到副主管、副经理、助理经理之类的职位都起到类似的作用。

副职在一定的工作上协助正职管理者做一些迭代性的工作，帮助正职管理者工作的过程中适应管理的模式和职责，同时也学习正职管理者的经验，这就是它的价值所在。

3，临时提升

人们所说的代理主管、代理经理就是这样的意思，例如经理休假、生病、出差或其他原因，因为职务空缺时，常常会用代理的方式临时提升，可作为一种培训开发的方式，对企业来讲是比较有用的也比较实际的。

毕竟如果经理真的出现职位空缺或者因为其他原因临时没办法上岗的话，工作还是要有人做，这时候代理的职责就出来了，代理的作用也出来了，这对于培养人才非常有用。

以上三种方法就是在职培养管理者非常有效的方式。

二、一般性的培训方法，大家都比较清晰，比如说替补训练类似于设置副职和代理的职务，让他来演练。

案例评点法类似于哈佛商学院的案例法，收集一些客诉的处理案例的整个过程，4~5个，让他们根据这些案例来做分析处理，在其中进行点评。

常规的培训方法，还有理论培训专家讲演学习班，大学管理学习班，自我开发，角色扮演法，5领导小组法的阅读训练等等。