安永李涤非：新经济、新格局下，如何构建可持续发展的人才竞争力？

概要：伴随技术更迭的加速，工作复杂性和创新性不断被提升、打破，企业人力资源管理要对外部变化更加敏感，并做出敏捷反应和变化；同时，“体验经济”时代，匹配人性、赢得人心的多元组合化激励方式是未来企业占据人才竞争高地的决胜法宝。

大咖简介：

1990年大学毕业在国务院发展研究中心做研究工作至1993年中；之后在两家外企做内部财务和人力资源管理7年半。

2000年进入全球第二大专业咨询公司美国翰威特人力资源管理咨询公司任职咨询总监、2008年8月任职翰威特大中华区总裁、2012年5月离职。

2012年中至今在安永做管理咨询资深合伙人、负责大中华区组织与人力资本咨询业务。

首先非常感谢各位的时间。今天的主题是“创新思维”，真正能够支撑这个词的是未来在企业中的核心贡献者，新生代的职场主力军。

所以在准备今天的演讲之前我去做了小调研，了解85后新上岗主力军和95后预备役主力军们在看什么、想什么、重视什么、关心什么，希望对在座各位有所启发或价值。

➤今天我的分享关注两个主题：

一是用辩证的观点看脱实向虚和脱虚向实，人力资源管理如何支撑企业应对当前的不确定性和快速变化；

二是信息透明化时代，人力资源管理需要创造有形和无形的组合化激励手段，有形济身，无形达心，创造直达人心并且持久的激励手段来实现保留人才。

我们处于一个变化的时代，外部环境的不确定，业务的快速和多样化发展，过往单向的、过度强调规范性的管理方式导致组织效率提升举步维艰。

大家都在谈敏捷组织，但敏捷不是无规则无管理，恰恰相反，真正的敏捷组织是无组织有纪律的一种组织模式，它的纪律规则是非常清晰而强烈的，并且可以主动进化与自我修正，通过这样的规则激发组织的活力和爆发力，快速响应外界变化。

这种管理规则的内生性，与我们当前的绩效激励机制的本质区别，在于避免规则的刚性导致激励效果的单一反应。

我们看到大多数公司在试图转变，比如安永，我们将在今年推行新的反馈机制，员工不再像过往获得一个绩效评分，取而代之的是一个反馈报告，记录了员工与他的指导者和被指导者、与项目合作同事的多元反馈结果，希望通过这种多维度、民主化、透明化的反馈机制，逐步实现对员工的综合评价和更精准化的评价。

当然，新的管理机制势必会存在过程中的结果水分，但我们坚信这种自驱动和高度透明性的管理机制会伴随着实施时间和不断自我优化，逐步反映真实结果，并渗透性的影响其他管理机制的敏捷化。

从外部环境需要来看，敏捷是个人价值的体现，是处在这个时代的人的共性。

近15个月来看，从全球到国内市场，从金融领域到实业领域，成群结队的黑天鹅事件不是独立的、单一的，这种不确定性对企业管理规则挑战在于，企业很难通过一个顶层设计就可以应对所有外部环境的冲击，所以面对冲击的企业的自发防御能力成为核心要义，也就是说更敏捷。

这种敏捷式管理的根本，在于以人为本的价值导向和理念的传递，从人才管理到人才引领的思维转变。

再具化分享下这种敏捷化对人力资源日常工作带来的创新思维。

过往我们在人才激励和留用上会做的是半年度或者年度，通过购买薪酬报告、关注新闻、沟通离职入职员工等获取一定信息，进行薪酬对标分析得出结论。

这种资源不是没用，而是没有发挥它最大的商业价值，作为专注于薪酬激励的人力资源管理者，单纯的薪酬数字比对并不能说明什么，而是变化的结果背后的原因，发挥大数据的资源价值，比如行业人才市场的供给变化，每年应届生人群国内外的结构，贵公司所需要的数据分析人才，跟其他相关行业的区别，哪些是共性的竞争群体公司，哪些是跨界的是竞争群体公司？

通过这些分析总结，才知道企业最需要什么人才、在哪儿可以最快招到合适人才，并提供最合理的、最有针对性的，能够赢得人心的激励方式。

在这方面我们也看到市场上已经在发生这样的理念的转变，比如我看一家人才搜寻机构的薪酬报告，不同于传统的薪酬调研，从人才市场流动的视角看，不同细分行业市场在中国不同城市的人才需求特度、变化频率、候选人的供给量以及实际薪酬水平的差异。

今天的第二个主题，关于多元组合式出击的激励手段，更多是近年来大家普遍提到的激发职场新生代工作热情的难题上提出的。

这些职场新生代具有更强的创新精神和被认可的需求，但在面对个人贡献不被认可、个人诉求难以满足、待遇分配不公时更容易选择离职。

同时，我们还将面临的一大难题是，我们将遇到企业人才结构的新格局，未来可能5代人在一起工作，如何平衡不同群体的诉求、结合好“前途”和“钱途”，所以说，未来的激励是“体验至上”，作为人力资源从业者，我们的客户就是企业的员工，如果我们的客户服务不好、体验不好、心情不好，那企业的客户如何会好呢。

多元组合式出击，包括有形激励与无形激励的结合，短中长期激励的结合，更多需要因地制宜，关注群体差异化需求设定。

有形的激励手段可能会受到各种因素的制约，或者说，当有形和无形同时存在时，有形的薪酬福利体系更多是基础保障，无形发挥的作用往往会更大。

“赢心”之举，而发挥作用的基础，是企业管理团队和每一个管理者的管理成熟度，特别是企业中层管理者的能力发挥。