3 系统能力
• 1 怎样用系统能力给人提供确定性-确定性
• 系统能力
○ 点是附着在面上，面在体上，体才是系统能力，与体而言，点的重要性相对不大
○ 每个人的自然呈现都是层层叠加、长期积累的系统能力的产物，第一次见面正常平淡即可
§ 好身材是长期自律的结果，
§ 得体又美感的着装是长期的审美陶冶的产物，
§ 神情和谈吐是学识和性情的产物
○ 做产品首先要建设系统能力
• 整体流程与确定性
○ 产品与服务
§ 以产品为中心：总想着做一个产品来改变世界，
§ 以服务为中心：会以用户获得和用户满足为中心来做设计
§ 不要总想着做一个产品改变世界，而要从用户的需求出发，想想能为用户提供什么样的服务
○ 确定性和压力点
§ 人生如此不确定，看到有东西非常确定时，会留恋，如恋家、思念故乡
§ 不确定的东西没有办法让你投入时间或持续依赖，如经常的争吵很容易产生不确定感，可能会分崩离析
§ 保证确定性，使用户产生依赖，培养忠诚用户，所有的铁粉都是对确定性有依赖。
○ 确定性的运用
§ 逻辑思维的每天60秒
§ 写作的坚持日更
○ ATM的确定性
§ 回到服务的本质，不要太在意产品的外观
§ 基于服务本质的流程
□ 1 战略判断，ATM的两个价值点
® 在营业网点旁边，分流压力
® 在人流密集地，服务用户，增加企业曝光度，增强互用黏性，提高好感度
□ 2 对每一台的实现战略诉求情况做价值评估
□ 3 对每个点的战略价值做完数据分析和价值评估后，决定是否保证该点的服务可用
® 保证核心功能可用，使用户获得即时满足
□ 4 维护：硬件等
□ 5 客服管理：投诉、故障等
□ 保证服务、提供完整系统能力需要的岗位：战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术
□ 关键是：可以持续地提供用户可以依赖的确定性
• 总结：做产品时的问题
§ 1 产品在点线面体中的位置
§ 2 提供了怎样的确定性
§ 3 为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力包括哪些？是否有足够的资本和能力来支撑所有环节？
• 2 案例：小米的效率革命-效率
• 重点：做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率是这个系统能力的核心指标
• 小米的护城河是效率
○ 雷军：互联网思维里最关键的是两个点：第一是用户体验，第二是效率。小米真正的湖城河是效率，小米真正要做的就是效率革命
• 三浪并发，推动小米崛起
○ 先搭起小米社区，汇集手机发烧友
○ 后在社区以互动的方式作出MIUI操作系统，主导者黎万强出过现象级的书《参与感：小米口碑营销内部手册》，介绍了强制性每周迭代一版系统，及时反馈给网友，增加用户参与感，对这批人来说，MIUI是他们一起做的，因而是神圣不可侵犯的
○ 后继续采用参与感大法，推出小米手机、小米电商，运用“个人效率”
§ 互联网把人数字化了，通过数字来判断一个人
§ 小米打造了一个全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力
§ 《All in——雷军的极致》：把几乎所有的资源都砸在一两个型号上，单点做强，提升了效率
○ 2011年到2012年这个时间节点上，三浪并发，智能手机大换代、消费升级、网红电商的流量红利
○ 产品的新需求、用户的变化、流量的变化，这三个时代级的红利一起撑起来小米手机，即小米这个点又三个快速张开的面共同给他赋能
• 小米快速逆转的法门，还是效率
○ 2015和2016年是小米的负向周期
§ 手机行业的供应链是全球高度整合的，上游高度垄断，技术迭代很快。一个手机的成功，需要这个价值网上很多合作伙伴的共同努力。
§ 当一个手机品牌进入下滑周期时，容易导致整个价值网都不看好你，意味着来自这个价值网的支持会减少，这势必会加剧这家公司的下滑
○ 《创京东》指出，vivo和OPPO胜出的原因
§ 用户体验很好，OS做的好
§ 明星代言的流量模式，从电视上拿到新流量，渠道下沉，沉到在县镇级别，在全国开专卖店
○ 小米的问题
§ 流量不够了，纯粹靠互联网流量、雷军代言的单一模式，后期乏力，主要依靠小米官网；错过县、镇市场的线下换机潮，在中国的商业格局中，电商只占10%
§ 对策：渠道扩张。启动了小米之家线下店，通过电商磨炼出来的大数据，支持线下零售做高效率的决策
○ 利用个人流量，快速扩展小米小店
§ 优势是有小米的供应链
§ 小米之家开在一、二、三级城市，而小米小店只开在县和镇两级，任何个人都可以申请做小米小店的店主
□ 利用大数据来审核，便捷的审核快速集聚大量店主，这些店主用自己的模式来拓展流量，利用个人流量来拓展小米小店的流量，《流量池》的品效合一做法
□ 依靠长期积累的数据智能，即长期运营的智能效率系统
□ 雷军打vivo和OPPO和周鸿祎打瑞星的方法相似，都是在用整个面来打一个点
○ 小米的三级火箭模式
§ 1 一级：小米手机，头部流量，利润极低，不拼产品，制品效率
§ 2 二级：小米手机拉动的立体化零售渠道
§ 3 三级：未来MIUI、小米云等互联网业务，真正支撑小米的利润和它的智能化未来
○ 擅长借势，持续引入外部势能来为组织赋能
§ 如小米和武汉成立200亿的长江基金，在不稀释小米股份的前提下，有200亿来夯实小米业务
○ 总结：
§ vivo和OPPO是非常强悍的点，但小米是用了几个面，建立起了一个复杂的体来打这个点，且这几个面彼此借力，这个战术有非常强的周转空间
§ 表面看是产品之战，其实是效率之争，小米的效率
□ 1 小米组织里个人的特殊效率
□ 2 小米系统性地搭建了智能效率
§ 做产品时，首先要看应该从哪个点来建立系统性的效率优势，没有效率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统
§ 企业的存在就是社会效率分工的产物，天下武功，唯快不破
• 李翔知识内参的《卫哲：五个方面提高企业效率》
○ 互联网最大的作用就是提高效率，没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀
§ 1 第一是个人效率的提升。
® 卫哲说，自我驱动是个人效率最好的来源，成长是每个人自己的事，你不想成长，谁也不能逼你。比如说，淘宝内部的“赛马会”
® 个人效率的提升，光靠自我驱动还不够，还要有自我约束。举个例子，全年消耗的加班餐费比之前稍微有所增加，但如果算一算节省的人工成本，审批制度的取消反而是提升了整个公司的效率。
§ 2 第二是组织效率的提升。
® 什么是“在线”呢？你看，在PC时代，人机是分离的，但是在移动互联网时代，人在哪里手机就在哪里，每个人都是实时“在线”的。
® 在互联网时代，组织效率的提升需要四个“在线”，依次是员工在线、产品在线、客户在线以及管理在线。
§ 3 第三是资产效率的提升。
® 一个是防止产生新的闲置资源，按需定制，先有需求，再有产品，这样就不会创造闲置产品，真正做到零库存。
® 还有一个是释放闲置资源。分享经济。比如滴滴打车，本来车和司机都是闲着的，把闲置的资源释放出来，资源利用效率提高了，成本当然就比较低。
® 只要看到有资产，就要问这个资产的使用率，如果这个比较低，那么就是这个公司的效率低，创造的价值低。
§ 4 第四是战略效率的提升。卫哲说，
® 创业者要先在小范围里把产品做起来，积累经验和品牌力，再扩张到其它区域，成功的概率才会比较高。
§ 5 最后一个是创新效率的提升，
® 这一点是针对有一定规模的公司的。
• 3 案例：微信的小步迭代学问-系统世界观：微信、米聊、陌陌
• 重点：迭代，即小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错。让互联网产品在互联网上生长。
• 产品首版要切中要点、直指人心
○ 做产品要有很强的版本规划能力
○ 第一版要简单直接、切中要点，直指人心。相信只要做强某点，用户就必然买账，不要寄希望于一些附加的功能点上来寻找心理依靠
• 系统能力让微信赢了米聊
○ 微信1.0版，应用场景定义为熟人间的通讯工具，免费发短信和照片，代替收费的短信和彩信，此时与米聊相似，主要功能：
§ 1 导入通讯录
§ 2 发送信息
§ 3 发送图片
§ 4 设置头像和微信名
○ 微信1.2版，加入备注和黑名单，先推核心功能，再小步迭代
§ 此时，两个前端体验差不多的产品，就系统能力而言，微信的运维能力强，背后有数十万台服务器支撑，区别就此拉开
○ 微信2.1版加了“好友验证”，2.2版加了“查看附近的人”，同一天陌陌上线，二者同样是基于位置的陌生人语音社交
§ 迭代要注重次序，前一个是后一个的预动作
○ 微信和米聊的不同道路是因为微观体感不同
§ 微信开始基于位置的陌生人语音社交，米聊止步于熟人社交。二者的区别：连接广阔的陌生人，提升与熟人的沟通效率
§ 雷军少年得志，时间宝贵，其个人需求是提升与熟人间的沟通效率，没有需求去认识陌生人
§ 张小龙和唐岩曾体验过孤独和弱势，有与陌生人建立连接的需求，且与陌生人交往过程中，压力点的体验非常清楚
§ 二者微观体验不同的案例
□ 表情包
® qq最早在表情包上下功夫，帮助词不达意的宅男宅女用更轻的思考方式传递想法、感觉、情感
® 而常于沟通说服的雷军、马云出品的通讯工具，从不在表情包上下功夫，因为没有被词不达意困扰过
□ 消息状态从已发送变为已读
® 微信没有，因为会给对方心理压力太大，马化腾对压力和确定性的体会极深
® 米聊有，雷军一直是大佬，对给人压力没有那么在意
§ “查看附近的人”到“摇一摇”，微信崛起，而米聊是“有入口，没场景”
• 系统能力让微信与陌陌拉开差距
○ 陌陌遇到的问题：运维能力不足、代码效率差。但用户没有流失，因为那些寻求某种满足的人，能在陌陌这里得到确定性满足
○ 微信3.0版先做功能前置，加了“扫一扫”，3.5版加了扫描二维码，3.6版加了“微信公众号”
§ 微信与陌陌拉开差距：陌陌继续链接陌生人，微信去连接线下更多的内容与商业，连接更广阔的物理世界
○ 微信4.0，加了朋友圈，从通讯工具变社交平台；4.2版才加入回复朋友圈评论，小步迭代；4.5版推出内容公众号，孕育了一大波网红
• 微信迭代的总结
§ 对内：建立开发团队的节奏感和确定性，每周都有新版本
§ 对外：快速得到用户的反馈，让用户反馈去驱动产品
• 思考：对微信故事的感受
§ 开阔眼界，不要一叶障目，局限于自己，要看到更多人的需求，雷军注重效率的精英主义让他错过了更多弱势群体对陌生沟通的渴望，微信抓住了这一点
§ 要有整体意识，微信既注重前段体验，保持不落后，又注重后端能力，维持提供稳定的服务；且保持开发节奏感，给开发人员和用户都提供持续的确定性
§ 在物联网发展飞速的现在，要有连接一切的意识，尽管只是切入一个点，也要在一个面上看问题，考虑到线、面、甚至体的发展，比只在一个点上停留更重要。可以借鉴“全球能源互联网“的理念，虽然身在中国，却有规划整个地球能源的意识。虽然微信的切入点是一个线上的沟通产品，但它的定位应该不是一个简单的产品，而是一个系统，一个可以容纳百川，连接一切实体、内容、产品、信息以及更多的系统。
• 4 案例：迭代时，微信怎么做取舍-系统迭代：微信红包的意外与刻意
• 微信红包的发布
○ 微信5.0版，加上“绑定银行卡”，变成移动生活场景
§ 运营推出“打飞机”游戏，加入打飞机大战，彼此PK，不知不觉中让了用户舒舒服服的完成了版本升级到5.0
○ 微信6.0版，
§ 微信红包诞生于好玩的小插件
• 圈层与圈层壁
○ 圈层：我们都生活在某个圈层里，且圈层之间时彼此不了解的，也很难破壁
§ 如某个圈层里，整个关系链的人都在接200元的贷款
○ 圈层壁垒：
§ 微信红包按照它的自然能量达到的极限值为458万，可以推算互联网圈的核心活跃人数为458万，即互联网的尝鲜爱好者就这么多，其自然传播极限也就这样了
§ 打破：春晚
□ 2015年微信借助文化势能春晚，摇一摇抢红包，靠春晚这个核心场景的触发，只用一天积累了一亿用户，当然也靠腾讯强大的系统能力
• 支付宝红包与微信红包的竞争
○ 支付宝红包的不同：不能让更多用户爽，不爽率太高
§ 红包里掺杂广告
§ 很多人努力半天，不能集齐五福
○ 微信支付和支付宝两家体量相近的商家竞争，我们的用户体验才能变好
• 迭代
○ 微信这个产品、腾讯这家公司、深圳这座城市、我们这个人，都是迭代的产物
○ 从一个最好的内核开始，一次一次的微小选择，一个一个动作地持续迭代，才成就现在的模样
• 思考：如何迭代你的人生产品
○ 明确存在感，即人生目标，生活的意义
○ 根据存在感制定尽可能长的、但不详细可以随时调整更改的计划
○ 把控系统能力，健康、情感、事业、沟通、思维等要全面协调
○ 小步迭代，不要贪多，一口吃不成胖子，一次一个微小的改变
○ 写总结，经常反思、调整
• 5 案例：猎豹如何找准关键任务-系统生死线：猎豹和它的关键任务
• 朝鲜商人的生死线
○ 《商道》：生死线就是别人不敢玩、不敢拼的风险，就是壁垒。在生死线之外是安全区，没有壁垒
• 腾讯用风控能力区分职级
○ 普通员工：明确知晓常见风险，能自己避开。
○ 项目经理：具备风险规避意识，能阻组织大家避开。小蓝车没有。
○ 总监：有风控能力，避不开时能组织大家做好突发事件的预案。
○ 总经理：能操作有风险的执行。富贵险中求
§ 平原地带的竞争，一定是体量大的、先到的、不要命的赢
• 傅盛带领金山，跨越生死线
○ 金山，面对360的降维打击，遭遇到了非连续，原来的线性发展无法持续
○ 危机四伏、生死一线时，列出了金山的死法至少有三种：团队崩盘、被360灭掉、产品无法超越360。不改革是等死，改革是找死
○ 傅盛在决定接受金山的48小时之内做的决定
§ 1 先守住根基——安全。留得青山在
§ 2 砍产品——All in，只剩下毒霸和卫士。在重要的点上全力以赴，做人亦是
§ 3 砍组织结构，提高管理效率。只剩三层：管理层、骨干层、执行层。管理层一竿子扎到底，直接过问产品细节，直接与一线员工和用户沟通；技术、产品、运营、市场、销售、售后全部打通，所有智能围绕产品线重新组织
§ 4 做野蛮人。在生存面前，放下尊严，放下友好气氛，搏生死
• 领导力的核心，是甄别关键任务
○ 面对生死考验时，只能依靠领导力
○ 领导力的核心，是甄别关键任务，动员大家穿越生死
§ 如果一个人曾经有穿越生死的经历，他的态度、笃定和胆魄，一定不同于常人
• 模块总结
○ 所有的产品都是系统能力的结果，做产品重要的是建设一套系统能力，为用户提供确定性，系统能力是产品能否存在的本质
○ 机会、资本、野心、人才云集的今天，表面祥和，实则危机四伏，要有领导力，甄别关键任务，动员众人，带领大家穿越生死
• 思考
○ 在跨越生死的关键任务场景下，股东、竞争对手、核心团队、公司中层、公司员工、用户，这六类人你最在意谁？你会把精力放在谁的身上？
§ 用户。围绕用户需求守住产品的核心功能，集中精力做好核心产品，提升组织效率来更好的做核心产品
