企业业务流程设计中的关注点

      企业的业务流程设计通常需要在专业顾问的带领下，和企业的业务骨干一起共创，也可以在标杆企业的业务流程框架上结合企业实际业务和痛点问题的基础上进行适配。但设计前，一定要在共创团队中进行培训与引导，让大家具备一定的流程设计基本知识，比如:什么是业务流程，流程的目的，输入、输出，业务流程设计方法论、业务流程和操作流程的关系、IT流程和业务流程的关系，然后再进行设计。通常，先进行业务逻辑流程设计，然后再是操作流程设计。在实践中，很多企业将业务流和操作流程/IT流程混在一起，就如同经常将流程的角色和组织中的岗位混为一谈，你中有我、我中有你，没有结构化。那么，业务流程和操作流程的区别是什么？

      业务流程 Process Flow 通常是 L3级别的流程，重点关注“做什么”，而操作流程Operational Process Flows 是 L4 级别，重点关注“怎么做”，操作流程是有很多步骤来组成，也就是操作流程是由一个个 Step L5组成的。把流程分为业务流程、操作流程，才能把业务中不容易变化的部分和容易变的部分区分开来，提高流程的开发效率，业务流程是相对固定的，而操作流程是相对可变的。这样在开发流程的时候，可以提高流程开发的效率。

      通常业务流程会跨不同的部门，或不同的角色，是端到端的跨领域流程，通过业务流程明确客户价值流的传递过程。而操作级的流程更加关注每一个业务环节中，信息流如何流转，也便于IT实现。

      没有跨部门团队协作文化的企业更喜欢串行化的流程，通过串行流程可以最大化地减少部门之间的协作，但当出现问题时，相互扯皮和甩锅是司空见惯的。基于IPD的产品与技术创新流程是并行流程，要求企业各个部门必须最大限度的协同，改变原来各自为政的局面，这就要求企业文化也要适配业务流程的变革。流程是企业的价值观和核心思想的体系，缺少正确的研发思想和方法论指导下的流程，也是企业文化的一个侧影。流程的设计和企业文化相匹配，如果企业文化不支持，再完美的流程执行起来就会像吃早餐一样被文化吃掉。企业的价值观通常有四种表现:墙上贴的，领导说的，员工做的，客户感知的。员工做的，更多是通过业务流程来体现的。那么流程是领导的意志体现，流程的最终产出也是客户感知的。所以价值观要落地到流程中，也是管理思想要落地到流程中。流程建设通常遵循:思想、方法论、业务逻辑流程、业务操作流程、IT操作流程这样的开展顺序。流程研讨中，如果方法论和思想不统一，很多时候是鸡同鸭讲，大家就不在一个频道上，达成一致就比较麻烦。