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最近，任正非连续签署了006号、007号总裁办电子邮件，要求全员做好「过苦日子」的准备。

各个公司也在不同程度的经历组织变革，架构重组，还有一波波的大裁员。

大家异常清楚，在经济寒冬下，一家企业稳健并具有创造性的生存发展，将是2019年最具挑战又不得不面对的现实。

基于此，我也想谈谈自己的三点思考，期待您能有收获。

1

产品思维：找到一个点，聚焦。

很多人说，现在是产品为王的时代，人人都得是产品经理。

每个人必须有自己的属性，自己的品牌，说白了，就是标签。能够在上万人中被迅速识别并筛选出来的标签。

企业也一样。

作为企业来讲，重中之重的首要任务就是找到自己的核心产品。立标，定位。

就像一年时间把一门课卖到3000万的李忠秋老师所说，“找到一个点，不要嫌它小，杀进去！”“先打透，才能打爆。”

他还提到，“即使我在这个点上已经做了快10年，还是感觉刚刚算摸到一点点门道而已。”

焦虑的当下，我们最容易犯的错误就是“贪”。

这里的“贪”并不是一个贬义词，相反却是个褒义词。

那些有能力，有想法的人，更容易“贪”。最典型的特质就是什么都想要。

「贪」是第一大陷阱。

人一旦“贪”，认为自己什么都能做，就会浮于表面，无法做精做透，甚至什么都做不好。

而企业恰恰是人在经营，所谓的老板文化，就是人的文化。

老板一旦“贪”，想法就会不断地冒出来，这个还没结束，另一个又要开始。

众所周知，一个完整的商业模式，背后不单单只靠产品，还需要营销、运营以及整个生态系统做支撑。

太过分散就意味着资源不足，资源不足自然无法聚焦，更无法打爆。

2

立项思维：持续立项，快速试错。

表面上看，这一点和第一点有些冲突，实则视角不同。

产品思维是专注，立项思维是多元化。

《财经》记者曾在采访美团CEO王兴时问到，“你认为多元化和专注是什么关系？”

王兴回答，“在科技变革的前半段，因为风险非常大，所以需要用小团队去探索。但到了后半段，红利变小，整合成了释放红利的方式。”

“这时候多业务的公司会比单一业务公司更有优势。”

持续立项的实质是探索，探索的实质是试错。

找到最精准的方向，用最佳的姿势冲刺，拿下最核心的生态资源。

企业在寻找卡点的初期也需要快速试错。

想找到真正的用户，就要不断地进行针对性测试，一旦发现苗头不对，要迅速掉转船头换下一个。

而企业发展到一定程度后，会面临是否多元化扩张的另一个挑战，这个挑战也是生态体系的竞争。

建立生态，就需要探索新业务，帮助企业争取到更多机会，抢占先机。

所以，快速试错尤为必要。

“相比创建一个完整的制作链，样品可以花更少的钱和时间。”这个道理大家都懂。

试错是把思想变成现实的必要路径，它背后站的是行动。

大胆假设，小心求证。

以专业化的态度去做多元化的市场，才能真正激活企业竞争力。

因为，一个企业的最大风险是把大量时间和金钱投资在没有前景的项目上。

3

项目思维：建立「双流机制」运营管理。

自从有了产品思维，项目思维越来越少被提及，但这两者缺一不可。

我们身边的所有事情几乎都可以做为项目存在，所有的产品定位也都是立项后，以项目逻辑推进并落地的。

• 一套完整的项目逻辑，需要有特定目标；有时间、资源和预算的限制；有既定的生命周期；有最终可验证的成果……

• 「项目思维」也绝非简单的四个字。

• 项目过程中主要包含5大思维：边界思维、过程思维、风险思维、干系人思维以及复盘思维。

• 

不难看出，这些思维得以运转的核心其实是整合与沟通，而整合的本质依然是沟通。

很多企业都曾提出过「双向汇报」制度，采取项目与部门双向汇报管理的方式，进行日常运营。

部门负责人：负责人员培养、调配、职能审批；

项目负责人：负责项目完整生命周期内的一切事务。

思考很久后，我打算为这种策略取个代号：「双流机制」。

双向汇报管理，各有职权，这都非常重要，却不是目的。

目的在于「流动」，真正达到无壁垒的沟通，实现资源整合。

「流动」最重要的是环境依托。「流动」在于将沟通自然而然的进行，哪怕是争执。

在企业中，赋予责任人与之匹配的权限，辅以足够开放、包容的「双流机制」，决策管理的同时，确保资源的及时调配与支持。

加强沟通协调，建立良性的内部供求关系，真正实现人、钱、项目（产品）的最大效率运转。

然后，集中火力聚焦在最艰巨又最有价值的部分。

经济寒冬下，企业「越冬」的3点思考

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