如何打造最富有生命力的团队

学习一本书的最好方法，就是把这本书的内容再交给别人。

大家都知道，在教学过程中，老师学到的东西比学生学到的要更多。

所以找一个人——同事、朋友、家人——把你所学到的都传授给他。

一、为什么“对抗”和“逃避”是大多数公司的支配性思维模式呢？如果领导想要对抗会发生什么？如果领导想要逃避，又会怎样？

我的理解：因为人与人之间仍然存在隔阂，妨碍着信任、沟通和创造力。一个组织之所以存在冲突是因为有工作要做，而每一个有创意、有想法、有天赋的优秀人才都会对工作有不同的见解。这些见解可能是相互矛盾、相互抵触、异想天开、难以协调的，也有可能是非常有益甚至非常独到的。在这种情况下，大部分组织会选择“管理”冲突。这种组织使冲突为风暴过境，普遍把冲突视为差异，而把差异视为威胁。通常情况下，我们要么跟差异抗争，要么避开差异，因为我们的不安全感导致了防御型思维模式。这些人意识不到冲突是活力的一种信号。

如果领导想要对抗，那么他就会不善于倾听、打击冲突、排斥异见、对他人不尊重、没有同理心。员工可能会认为他不尊重他人，并且容易在公司内挑起过度的冲突。

如果领导想要逃避，那么他同样听不进别人的话、不赞成分歧、不喜欢对抗。他可能是个很好的人，但是对于公司的发展没有任何创新性的意见提出。

二、描述拥有第3选择思维的领导力。它在哪些方面不同于“对抗或逃避”？拥有第3选择思维的领导力的优势是什么？

我的理解：拥有第3选择思维领导力的人，既不会逃避，也不会对抗，会寻求更好的解决方案，为员工提供巨大的情感回报，并且给公司创造新的重要价值。该类型的领导不会为原有的馅饼斤斤计较，而是遇见到一个更大馅饼的前景。优势是改变了要么放弃馅饼，要么为馅饼斗争的两种选择，而是做出一个更大、味道更好的新馅饼——或许呈指数级增长的馅饼。

三、协同的思维模式怎样帮助你解决工作中的冲突呢？

我的理解：在工作场合中，协同心态能够避免冲突，产生夺目的智慧火花；能够帮助进行人际关系的转变。

四、傲慢如何妨碍领导或者公司达到协同？

我的理解：傲慢的主要变现就是缺乏冲突。如果一个领导下面的团队或者公司缺乏冲突，那么组织也就丧失了创新的源泉和前进的动力，组织就会走向失败。傲慢会导致领导或者公司担心输掉战争；担心自己的身份认知（“我是一个失败者吗”）；担心自己的“势力范围”（“功劳会归于谁”）。

五、对待冲突、交易性解决方法有哪些风险？转换型方法有什么好处？

我的理解：交易性解决方法只是双方妥协、退让或者逃避的技巧性方法，冲突的根源和情绪上的失控仍然存在，再次爆发的时候会更加严重。转换型方法的好处是从结构上转变了人际关系。交易型的冲突消解方式都是关于“我”，即“我”怎样把损失降到最少才能得到我想要的；转换型的冲突消解方式都是关于“我们”的，即“我们”怎样共同创造出奇迹。

六、描述传统谈判和第3选择式谈判的不同。第3选择式谈判的思维模式是什么？在一场谈判中，你怎么建立起协同的伙伴关系呢？

我的理解：传统谈判的背后动机是“数字”，而第3选择式谈判的背后动机是“如何为客户更好的服务”。传统谈判是讨价还价，是你输我赢或你赢我输的零和博弈。在一场谈判中，建立协同伙伴关系需要四步：①“我看到自己”——我们不再是产品销售人员（讨价还价者），相反，我们成为协同者。我们不断寻求方法，帮助顾客在工作中取得成功。首先要视双赢为目标，不接受任何对人对己都不利的事情，不使任何一方失去任何东西；

②“我看到你”——我们必须把对方看做和我们一样的“人”，而不是战争或者捕猎游戏中的敌对方。不要陷入“我们对他们”的思维。客户不是销售员的敌人，而是我们的合作伙伴。我通过倾听你、理解你与你交易。我直言不讳，坦诚沟通。

③“我找到你”——这一步需要深度同理心。努力成为一个协同型伙伴而不是简单的卖家，用同理心倾听就会将你置于客户的立场上。共同发现而不是提供解决方案。

④“我和你协同”——倾听是建立稳固的关系的基础。只要能养成同理心的习惯，人们就能继续走向协同。通过使用“发言权杖法”，了解客户的需求。不仅仅是帮助双方达成共识，认可双赢，更是帮助你实现价值最大化。

七、“协同始于边缘”是什么意思？你如何将其应用在工作中？

我的理解是：边缘的生物多样性更强，不同物种间的互动更为频繁，因此，从协同的角度来讲，差异更为明显。在工作当中的应用，应该更加重视部门与部门间、一线与客户间的冲突和差异。

八、描述一个协同型或互补型的团队。它如何区别于普通团队？为什么多样性对这种团队来说很重要？我们能够从乐高的故事中了解协同型团队的哪些心态？

我的理解是：互补型团队的观点是有分歧的。成员与成员之间的多样化差异明显，他们看待事物的角度和观点不一致，而且相互尊重差异而不是排斥差异。“把你的预感和他人的预感联系起来。你有一半观点，其他人有另一半观点，如果你们都处于正确的环境中，那么你们的观点就会大于部分之和。”乐高的故事告诉我们，协同型团队重视差异，甚至包括黑进他们公司服务器的黑客（因为黑客是他们的狂热粉丝）。尊重、倾听、协同。

伟大的公司从自己的用户中寻找协同，以创新思维考虑问题，整个世界都是魔幻剧场。

九、解释一下原型法和逆向法是如何起作用的。为什么它们对一个协同型团队如此重要？关于这两种方法，我们能从里纳尔多或本章其他故事中学到什么？

我的理解是：原型法——我的原型反映我的世界观，我的片面真理。如果我是明智的，我会愿意看看反映其他人的片面真理的模型。依靠片面真理之间的互补，我们共同达成一个强大的、解决所有问题的方案。

逆向法是指颠覆预期的模型。它往往是一切解决方案中最富有创新性的，通过调转假定的方向，我们常常能发现解决问题的新方法。逆向法的目的是激发、挑战、找出团队里的思想变化。

从里纳尔多的故事中，我们可以看到逆向法毫无局限，可以从各种角度去颠覆预期的想法，从而形成新的解决方案。

十、我相信帕纳拉逆向性餐馆能够给公司带来远优于投资的收益。你同意吗？为什么帕纳拉是逆向法的好例子？

我的理解是：第3选择的组织的标志是，对为它们工作的人和与它们交易的人怀有深深的尊重和同理心。从这个角度来讲，帕纳拉逆向型参观能够给公司带来远优于投资的收益。一方面它获得了良好的商誉。另一方面它将社区转变成一个躲避生活暴风雨的港湾，它给了人们一个帮助他人与互相帮助的机会。

十一、你有没有在一个真正的协同型团队里工作过？感觉怎么样？你能做些什么来帮助你自己的团队转变成协同型团队？

我的理解是：我曾经在一个真正的协同型团队里工作过，当时整个团队的平均年龄是28岁。所有的人在85年的领导的带领下，相互尊重，接纳所有人的多样性。我们当时是整个部门最活跃的科室，也是最有创新的科室。可惜的是，当时的我并没有理解到这一点。