RIA学习力导师授证班输出合辑

RIA学习力」《认知天性》No.7逢山开路 遇水架桥的学习法云峰

2019-07-14  本文已影响10人  雲端峯影

拆页八

来自第四章《知识的“滚雪球”效应》

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这些“良性干扰”能提升学习效果

(在这一节里讲述里一些良性干扰,有排版不清晰的文章,教学的大纲编排顺序不同于课本内容,一段文字中有单词缺少字母,尝试解答一道题目或是解决一个问题,花几分钟做个反思,以写促学等等,有的简单几句略讲,有的稍微详细讲解,我挑选了其中的一个内容作为今天的便签。)

尝试解答一道题目或是解决一个问题,而不是坐等信息或解决方案出现,这种行为被称为“生成”。即便是拿熟悉的资料来考你,就算是简单的填空也可以强化你对资料的记忆,增强你在以后回忆它们的能力。在测验中,想出一个答案要比从多个选项中选择一个答案更有利于学习。强迫自己写一篇短文还会让资料被记得更牢固。克服这类小困难,是主动学习的一种形式。在这种形式中,学生们进行的是更高层次的思考任务,而不是被动地接受他人提供的知识。

当你要回答某个新题目,或是要为新问题拿出解决方案时,生成能力对学习的帮助会更加明显。一种解释是,当你想方设法寻找答案,从记忆中检索相关知识的时候,在得到答案、填补知识空白之前,你会先强化大脑中到这部分空白的检索路径;当努力填补完这部分空白后,你便在头脑中建立起了到新知识的

联系。举例来说,假设你家住佛蒙特州,别人让你说出得克萨斯州首府的名字,你就会思考各种可能的答案:达拉斯?圣安东尼奥?厄尔巴索?休斯敦?即便你无法确定,在猜对正确的答案(或是由别人告诉你正确的答案)前思考可能的选项,对你也是有帮助的(答案是奥斯汀)。你会苦苦思索这个问题,会绞尽脑汁地考虑可能带来启发的线索。你可能会产生一种求知欲,甚至会因为觉得被难住了而感到祖丧,并且强烈地意识到自己的知识并不完善,存在空白。这样一来,你在看到答案后便会有豁然开朗的感觉。为解决一个问题而进行的尝试虽然会有失败,但这样做却能刺激你在发现正确答案后对其进行深度处理,为答案的编码工作打下扎实的基础,这是坐等答案送上门所没有的效果。解决一个问题总要好过记住一个问题的答案。尝试一种解决方法但得出了错误的答案,也是要好于不去尝试的。

「I,重述知识」

通过尝试解答一道题目或是解决一个问题提升学习效果,过程中发生了什么?

这个过程产生一种叫生成学习行为。我理解为逢山开路遇水架桥的学习法。

解答题目和解决问题,我们首先是对自己大脑仓储地图进行扫描,是否有现成的知识来解决现状问题。若有,大脑的检索功能将会进一步强化这些知识,还将进行深化理解和运用,或许能从开辟新的路径;若没有,扫描过程出现留白或沟壑。大脑的检索功能扩展为对一样案例和经历的链接,重新架设连接桥梁;实现提炼解决问题的知识技能;另外,内外结合,将检索到的信息进行编码解读,在实践中得到有效答案后填补原先的留白和空白。生成新的知识和技能。

「A1,激活经验」

过去,你学自行车总学不好,而妈妈说学会后,你就可以骑车到外婆家玩耍;

现在,你刻意运用自己研究的一套程序开发一个课程;

现在,你为了培养孩子的自主性,刻意外出留他一人在家;

类似这些,你做过什么,让自己或者当事人通过解决一个问题,让学习效果更好,请写出这个例子,并说明在过程中发生了哪些知识或技能强化的内容。

举例:本周阅读大卫祁老师的《全脑演讲》,为了更好的了解大脑结构的定义与左右脑运作相关原理,进行了网络搜索。找到了一份台湾教授轰然老师的关于男生女神思维区别的TED演讲。

这让我们更加全面了解大脑运作原因,更是进一步扩展了左右脑思维认知,对与男女思维模式更加清晰。比如:女生对色彩、情绪方面的感知更加敏感;男生对于逻辑、数据等形式的信息容易接受偏向明显;

当我对于演讲对象,除了左右脑思维设计演讲外,我会可以观察演讲对象的男女情况;另外,在日常沟通中,男女生的特点和左右脑思维结合,实现更好的沟通效果。

「A2,规划运用」

最近,你想教会他人一个什么经验,这个经验是你自己从生活或者工作中总结出来,觉得非常不错的,你将如何运用解决问题的方式来提升学习效果。

我计划教会同事一个问题分析与解决的思考模式:WHY(黄金思维圈)

首先,对于需要解决的问题进行分析,坚定是什么问题(表象)

其次,分析问题背后的原因是什么,核心本质是什么?

最后,经过分析与思考,整理出如何解决问题?具体怎么操作?

通过对相关知识的讲解让对方掌握这个模式的知识和应用,并让对方回忆,之前的解决问题是否有模式化方法?或者通过对方描述之前成功解决问题的过程和反思,提炼出使用黄金思维圈接近或者吻合的思考模式;

后期会针对工作中实际碰到的问题进行要求采用WHY模式分析与解决。

比如,我们近期用人部门提交了招聘需求(1名业务担当)。

在发布招聘信息后,通过主动投递以及搜索简历实现到岗邀约的人数一周才2个候选人;并且在初步面试后没有达到用人部门的招聘标准和要求。

那么,通过这个问题,我需要让招聘同事对出现的这个现状进行总结分析,从表象的邀约率太低,没有合适的候选人出发,深入分析其中存在核心问题。

引导或让对方罗列造成该现场的本质原因:招聘渠道问题?招聘信息发布问题?比如:薪酬福利、任职要求或胜任力标准?

然后,针对核心问题,让对方提出解决方案与步骤,并在后期进行实践,通过实践反馈后反思和改善。

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