一个创业小团队的故事(14)
14 产品化
在做项目的路上,这个小团队跌跌撞撞地摸索着,仿佛在黑漆漆的夜里,四处闪烁着微光,难以判断哪个是真正的出口。
夜晚,大家下了班,习惯性地走出办公楼旁边的铁栅栏门,在熟悉的大排档坐下,每人一碗白粥,炒几碟小菜,一边吃一边聊。这半年来,项目是接了几个,但是彼此业务相差太远,每次都要重新开发,很难积累下什么核心的东西。研发部就那么十几个人,技术水平也参差不齐,这样下去恐怕难以支撑到位。
总工R微微眯着眼睛,不紧不慢地提出他的看法: 要做产品。以一个具有代表性的项目成果为基础,做出公司自己的拳头产品,成为某一领域的有力竞争者。举个例子,在财会系统领域,金蝶和用友是中小型企业市场的寡头。即便如此,速达、管家婆等小型软件依然有不少市场。
这种产品与公司创立之初搞的B2B平台产品不同: 后者是先有产品再去拓展市场,市场不一定接受;而前者是将市场已经接受的系统进行产品化。
恰在此时,董事长在MBA学习班的一位同学找到他,希望定制一套ERP系统,用于管理生产。这位同学是个女老板,旗下有一间纺织厂。也许她并不是主动找上门,只是无意间提了一下,董事长便敏锐地抓住机会,推销了自己的公司。不得不承认,他是个天生的Sales。
R认为这确实是一个非常好的机会,让公司做出一套针对小型制造业的ERP系统。经过对纺织厂的业务考察和资料分析,他确信这个系统初期并不需要太复杂。
“订单是龙头。抓住这个龙头,业务就不会乱。”R非常有把握地说。
团队骨干短期内恶补了下ERP基础知识。M为此还专门买了本介绍ERP市场老大SAP的书来看,看完差点跪了。
产品方案设计主要由R带着他的女弟子Lily来做。根据R的思路,系统主要面向信息流管理,并不涉及财务,其实就是个MIS系统,这样开发风险可控。Lily是R面试招聘进来的,有比较扎实的软件设计开发功底。她对R的见解佩服得不得了,尊称R为“老师”,因此大家开玩笑说她是R的女弟子。
经过一番准备,董事长邀请女老板来公司考察。M引领未来的客户参观了公司的办公室。在大会议室落座后,Lily演示了系统各模块的DEMO界面。这是R、Lily和美工组花了近两周周时间加班加点的工作结晶。界面简洁美观,功能还算周到,女老板芳心大悦。加上董事长在一旁敲着边鼓,女老板简单询问了下项目预算报价,当即拍板这个单子交给公司来做。
于是启动系统调研,R、Lily和主要开发人员频频造访纺织厂,细化了设计方案,估算出开发成本。M和F以此为基础,提交了系统技术建议书和报价。F与R迅速与纺织厂的IT部主管打成一片,董事长也在那段时间加深了与女老板的同学之谊。经过数轮洽谈,双方终于签订了合同。
这个小公司几乎倾尽全力来完成这个作品,团队视之为公司主力产品的雏形,在ERP市场的敲门砖。
三个月后,开发基本完成。研发团队驻扎在厂里,安装、调试系统,培训客户,初始化数据,又忙了一个多月,系统总算上线。
可是这时,总部的资金链已经濒临断裂,连发工资都成问题了。纺织厂那边,预付款和上线款一直没付。董事长问了同学几次,对方总说最近资金紧张,敷衍过去。董事长又要面子,不好向女同学哭穷。
为掩饰窘境,董事长宣布: 员工工资延迟半个月发放。
收款成为头等大事。F、R和M赶到特区,就在纺织厂旁边的招待所住下,每天去厂里磨。M感觉自己就像当年办公室装修公司的包工头,为了磨回尾款,天天到公司前台的沙发上坐着,很是难受。
女老板几乎不回厂里。也许她的资金真的出了点问题,只能厚着脸皮拖欠供应商的款子。R很焦虑,在招待所的房间里来回踱步。这个系统他花了不少心血,也寄予产品化转型的厚望,没想到现实如此骨感。
一周后,客户有了松动。三人抓紧推进,终于,在第二周的周五下班前,钱汇入了公司账户。
工资终于发下去了,管理团队松了口气——好惊险!但是,产品化的梦也随之破碎。
生存变得更加艰难。