学会说“我们”
PART TWO
掌握沟通三大原则，不犯低级错误。
20多年前的某一天，还是“脱小花”的我，作为参加工作第一年的职场新人，突然获得了一个特别大的机会，可以作为主要汇报人，向一家大企业的高管层做一次汇报。这个机会对我来说太难得了，我精心准备，写了逐字稿，计划了每一个细节，反复彩排。那一天真正到来的时候，我滔滔不绝地展示了自己的方案。
客观地说，汇报的完成度很高。稿子上写了什么，我就说了什么，没有丝毫遗漏。还记得那天提案结束以后，所有的高管都走到我面前，和我握手说：“年轻人，口才真好。”当我听到这句溢美之词时，汗水哗一下就出来了。不是因为激动，而是我后知后觉地发现自己犯了大错。我居然把一场与对方公司高管之间的沟通变成了一个人的表演，完全没有展现汇报人应有的开放性。相反，我用自己的滔滔不绝关闭了所有可能性的窗口。
这件十分丢人的往事，让我意识到具体场景中的具体方法固然重要，但真正的高手其实手中无剑，剑在心中。招式是简单的，心法是稀缺的。有招式只能偶尔赢，有心法永远不会输。只有掌握了那些贯穿所有沟通场景的底层逻辑，才能不犯低级错误。
这一部分我们就来结合具体情况讲沟通的三大原则：开放性、目标感和建设性。记住这个沟通的铁三角，就已经掌握了无限游戏的一半。
④开放性：学会说我们，你就能团结任何人
请你带着这些问题阅读：
怎么区分真开放性和假开放性？
在一段沟通中，你会怎么开启对方的开放性？
在上一次重要的沟通中，你最后一句话说了什么？想不起来的话，你可以就这个沟通场景，重新设计一个结尾吗？
一个活生生的心智，总能发现通往可能性世界的窗口。——侯世达
对于认知科学家侯世达说的这句话，我忍不住想再补一句：“一个不开放的心智，总能把所有的窗户通通关上。”一提到开放性这个词，很多人会觉得它只是一种态度：我很包容，能接受一切事物，我就有开放性了。真的是这样吗？
我们做个测试：
你手下新来的实习生严重拖延了某个任务的进度，而且全程没有和你沟通。作为他的上级，你怎样和他沟通才是有开放性的表现呢？
A.没完成任务还不同步是职场大忌，要严厉地告诉他后果，督促或者带着他赶紧做完。
B.让他解释没完成任务的原因。评估一下，如果他不适合就换其他人接替他的工作。
C.先询问他遇到了什么困难，再有针对性地把信息同步给他，最后问问他现在还有没有困难。
我推荐c选项的做法。其他选项要么根本不让对方说话，要么假装让对方说话，本质上是在质问他。唯有c选项的沟通方法是以获取对方的所有信息为起点的。
沟通是在干什么？是两个人在交换信息呀。如果一个人全程只输出了自己的信息，而没有接收他人输入的新信息，那么他就好像一个没联网的封闭系统，沟通是没法在这样的系统中发生的。
反过来，我作为一个开放系统，应该是怎样的呢？别人的建议，智慧和感受都可以进入我这个系统中，成为系统的一部分。之后我通过运算输出一个更好的结果，才算是完成了一次沟通。
让自己在沟通中保持开放性，不是要展现我愿意听大家意见的姿态，而是真正地把对方的意见吸纳进来。所以评判一个人开放性的高低，最简单的检验标准就是他有没有从沟通对象那里拿到新的信息，能不能因此输出一个更好的结果。
开放性不只是一种态度，更是一种能力。
举个例子，某一次，我们使用一家公司的产品，对方的产品经理很快就联系到罗振宇，问他：“罗老师，看到你们用我们的产品很开心，希望您从用户角度给我们提提建议。”看起来是不是很有开放性？而且对方专门来做回访，显示出足够的重视。罗振宇当然也很高兴，于是就提了产品使用过程中遇到的几个问题。
提完第一个建议后，对方产品经理说：“哦，这个功能我们已经上线了，您没发现吗？”罗振宇又提出了第二个。结果对方又说：“这个问题不应该呀，可能是你们在使用的时候操作错了？”
虽然事实可能的确是我们同事在操作过程中出错了，但这么两轮下来，请问罗振宇还会提第三个建议吗？对这个产品经理来说，他不辞辛苦地跟用户收集建议，拿到新的信息了吗？没有。之后，他能产出一款更好的产品吗？也不能。
这就是典型的假开放。
你或许会觉得：确实是你们没用对产品啊，人家产品经理还能怎么展现开放性呢？其实是可以的，我先给你一个简单的公式：
开放性＝扩大共识+消除盲区
我们先从理论层面来理解这个公式。心理学有一个非常重要的工具，叫乔哈里窗。是心理学家乔瑟夫·勒夫和哈里·英翰姆提出的一个模型。它被认为是描述人类互动最有意思的模型之一。乔哈里窗，把人们的信息或者意识划分为四种类型：
第一种，我知道你也知道的信息，这是沟通中的共识区，双方享有的信息完全对称。
第二种，我不知道，但是你知道的信息。叫做我的盲区。
第三种，我知道，你不知道的信息，叫做你的盲区。
第四种，我们都不知道的信息。这是特别可怕的一类，因为这是双方共同的盲区。
当我们通过乔哈里窗来划分沟通双方掌握的信息时，你就会意识到为什么开放性需要建立在扩大共识和消除盲区的基础上。如果你我的盲区都特别多，说明我们在沟通事项上没什么共识，特别容易产生冲突。
同理，那些我知道，你不知道的信息会让我变得傲慢，而那些你知道，我不知道的信息容易让我丧失安全感，进而产生抵触情绪。沟通的意义恰恰在于，通过不断同步双方的信息流，让共识区慢慢变大，让盲区越来越小。
回到上文产品经理的案例，他只是提出了罗振宇的盲区，并没有消除自己的盲区，更没有去扩大共识。因此，双方沟通的通道就关闭了。事实上，针对罗振宇提出的第一个问题，产品经理如果这样回应，就可以消除盲区，扩大共识。“这个功能我们其实有，但看来不好用，您这样的客户都没有发现。您能从用户体验的角度跟我们回忆一下，您当时为了找这个功能都做了哪些动作吗？”
至于操作过程中的问题，产品经理可以这样说：“麻烦您把负责同事的微信推给我，我问问他是操作过程的哪个环节出的问题？我们看看怎么把它消除掉？”
如果你是这名产品经理，那么你应该意识到：用户没有发现产品新功能或者没有正确使用产品，问题也许不在用户，而在于产品本身的设计。你要在消除自己对于产品认知盲区的基础上，再去扩大和用户的共识；我们一起来看怎么改善得更好。这样一来，用户是不是更愿意提建议了呢？如果下次有新的想法，是不是还会主动联系你呢？
这就是乔哈里窗的作用，它是一件能够让你在沟通中保持开放性的工具。
如果你想在日常工作生活中使用乔哈里窗，应该如何着手呢？简单来说，分为四个步骤。
第一步，穷尽自己的已知。在和别人沟通前，先在笔记本上列一列，通过此举穷尽你知道的事项。
第二步，盘点自己的未知。有哪些事是你应该知道或者希望知道的，这是你跟对方沟通之前需要做功课了解的。
第三步，尽可能探寻对方的已知。用一些开放性的问题引导对方多说出信息。在这个过程中，你会慢慢发现，有些事情是你们都知道的，有些是对方知道、你不知道的，还有些是你们都不知道的。
第四步，探寻你们双方共同的未知，一起寻找答案，进一步扩大共识。
了解乔哈里窗使用的四个步骤后，我们到一个典型的沟通场景中来实际演练一下。比如怎么用这个工具来应对刚加入一个组织时的尴尬？
刚加入一家公司时，大家常常觉得难以融入。特别是中午吃饭的时候，同事呼啦一下，全走了。工位里空荡荡的，只剩下你一个人。要化解这种更换环境不适应的问题，提前做好功课就很重要。
首先，关于这家公司以及之后的工作内容，你肯定略有所知，否则面试也不能通过，你可以事先把这些信息梳理出来，做到心中有数。
其次，你要想一想，哪些问题是自己关心，但尚不了解的。比如接下来的工作重点，未来跟谁配合，领导对你的期待等等，把它们列举出来。
再次，在上班第一天找自己的直属领导或者直属领导指派的导师，率先把自己的信息摊给对方。你可以这么说：“特别高兴来咱们公司，虽然面试的时候可能介绍过了，但毕竟现在我真的是其中一员了，先给您汇报汇报我的基本情况。另外，关于这个工作，我是这么理解的，我觉得我可以做这些这些……”假如对方正因为做一个复杂报表而着急，听到你的介绍，知道你善于编程，那么你们立即便建立起了信任和沟通的第一步。
最后你还可以问对方：“我还有几个问题想向您请教，您看看这个工作还有什么是我需要知道的？关于部门的事，您指点指点我。”
一是探寻对方已知的过程，你还可以进一步问他，持续扩大双方的共识区。比如你们部门最近接了一个大项目，加班会比较严重。再比如你们的总监，还有另外一个职务，他的时间需要提前预约等等。你知道的信息越多，你们的共识越多，你嵌入一个新环境的速度就会越快。
节选 脱不花《沟通的方法》
