组织协同共生

学习陈春花老师这本书，感觉很接地气，一口气读完，不过瘾，返回头再仔细研读，当前企业共生中存在的误区和理解的偏差还是有很大，要完全理解协同共生才能实现企业抗危机能力提升！

在《协同共生论》一书中，一共介绍了六个案例。这六个案例共性的特点在于它们会找到一个非常重要的关键影响因素，形成一个企业的协同网络，而这种协同网络就会让它有机会做价值的共创。

协同共生这个概念指的是一个共生单元能够不断寻求协同增效，实现边界内组织成长、跨边界组织成长，或者是系统自进化，进而达到整体价值最优的动态过程。也就是说，协同共生的目的非常明确，就是实现整体价值最优的一个动态过程。

不同行业、不同领域的企业，通过相互协作共创，创造出原来行业或者原来领域从未有过的新价值。

协同共生效应的核心是什么？大家记住是一个增效的过程。

企业如果要跟别人共生，能不能简单告诉我，需要做哪几件事情，需要按照协同共生五个系统，战略子系统，技术子系统，文化子系统，结构子系统，运营子系统，逐个来搭建架构，分部协同，战略协作，遵照协同共生论的四个管理方法来实践。

第一，协同共生效应的核心是增效作用。

我们如果与别人协同共生，是把别人的价值拿来，而不能增加新的价值，那么这个协同共生就不可能存在。没有增值是不能产生协同共生的。

很多人总是希望，协同共生的时候是把别人的价值拿过来，那我就跟他讲说，这种共生是吞噬、是替代，或者是偏害，人家不可能持续你共生。所以第一个解决的方案就是怎么去实现增效作用。

第二，利用协同共生的架构，来实现效率与价值的进化。

组织管理基本是沿着两个维度去做的，一个是改进效率，一个是增加价值。一件事情能否增加价值，就是看这两个维度，整个管理其实就是在讨论这两个最重要的部分。

因此，管理是一个没有最终答案的领域，是一个不断进化的过程，它是一个永恒的追问。无论是效率还是价值，其实都是一个不断进化的过程，只有持续不断地进化，才会得到更大的管理效益。

第三，协同共生的SDAP管理模型：

场景（Scene）-意愿（Desirability）-能力（Ability）-过程（Process）

管理最主要的还是管行为，思想是管不了的。组织行为学能够进行管理的原因就是管理行为。组织行为学的基本模型就是情景，然后行为反应，最后结果产出。

所以按照组织行为学的基本研究模型，场景（Scene）-意愿（Desirability）-能力（Ability）-过程（Process），我们发现了协同共生的管理方式。

我们设置一个场景，让协同共生的单元都在这个场景之下。接下来我们要有行为上的要求，也就是你共生的意愿、实现共生的能力。而在这个过程中，我们要寻求最终的结果和反应，所以我们就把协同共生的过程纳入管理过程的框架。

第四，协同共生价值重构：

决策、边界、链接与平台

实现协同共生最基础的问题，就是价值到底从哪里来？我们发现决策、组织边界、链接与平台四个要素对价值重构产生关键影响。

比如海尔的人单合一，就是将他的员工与顾客用一个订单的方式，把边界组合在一起，它就有了大型制造企业的柔性化能力这样的一种新价值重构。

数字化背景下，组织管理最难的就是边界。边界如果拓得太宽，可能就会无法驾驭。边界不开放，其实你是不能共生。如果边界很窄，你就没有价值跟别人交换。

按照科斯的理论，我们必须确保企业在边界内效率最高、成本最优，这样组织才具有竞争力。所以价值重构，我们就要讨论边界的问题。我们在协同共生这个概念当中，最后要解决的问题就是价值重构如何实现。

优秀企业都有一些共同的特点：

一是具有强执行力的目标管理体系。
管理层制定清晰，可考核的目标以分层落实战略，也能为实现目标提供足够资源。

二是内部信息和资源高效共享。
运营、文化、技术子系统的资源与信息协同。

三是以协同价值取向为基础。
将“诚”，“利”“信”，“不争”的价值取向注入企业文化。

德鲁克说，对于未来，我们唯一知道的就是它会有所不同。企图去预测未来，就像试着在夜晚没有灯的乡间小路，心怀忐忑地盯着后视镜开车。这是没有意义的。预测未来的最好方式就是创造它。

用陈老师卷首语来总结：2021年，让我们作为一个重塑者，重塑自我，重塑美好世界。