《R：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》（ 保罗R.尼文）经典总结

可能是看过了欧美特别是美国某些所谓的管理学、社会学、心理学作者写的书，特别是工具类的数据，明明能用一句话说明白的，他们通常非常擅长堆砌一堆堆的废话，云里雾里，绕不清。想起来，无非就是利益趋势。看这种书简直就是浪费生命，唯一的可取之处就是只看凝练的地方。本书作者深谙大众心理学，开口闭口英特尔、谷歌等，试图给自己拼命的背书，这行为······一言难尽。

还有，这本书完全就是为企业高管写的，可以看做是一本推广，竭力让高管接受并且亲自推进。试问，高管亲力亲为执行一套法则，什么做不成？

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

严密的思考框架：OKR意在提升绩效

持续的纪律要求：OKR代表了一种时间和精力上的承诺。具体来说就是：

（1）以季度（或者其他预先规定的周期）为单位刷新OKR；

（2）仔细确认结果达成情况；

（3）如有必要，持续修正现行战略和商业模式；

（4）结果导向。

确保员工紧密协作：OKR必须被设计用于最大化协作和促进整个组织对齐一致，这可以通过OKR本身所固有的透明性来做到。由于OKR对每一个人都充分共享，组织内从上至下都可以看到OKR及其达成情况。

精力聚焦：OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。

做出可衡量的贡献：KR通常（几乎完全）是定量的，这是它的一个自然属性。任何时候，如有可能，我们都应当尽量避免主观描述KR，KR要能精确地指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。

促进组织成长：判断OKR成功与否的最终标准，还是要用结果说话，看你的目标所取得的实际成果如何。

OKR作为目标管理的利器，它的特点在于：易于理解、敏捷、快速反馈（季度）、聚焦、透明（公之于众）、面向未来、自上而下；

最佳状态：全公司上下一致、上下对齐、前后左右对齐；

 强调：自我承诺、自我实现。

实施前准备

在实施OKR之前先要做好充分的培训和推广，先要让大家了解OKR，明白为什么要实施OKR ，实施的好处有哪些？如何实施？，同时要得到企业高管的支持（最好是CEO直接负责和赞助）、文化支持（确保企业文化中有承诺、担当、有梦想、有野心、基于未来、面向未来的基因）、各层面的支持。

OKR设计

取得高管支持、文化支持、层面支持后就可以开始组织设计OKR指标了，设计的时候要尽可能保证OKR指标满足以下要求：

"O"的特征：鼓舞人心的、可达成的、以季度为周期、、可控（可独立完成）、有商业价值、定性的描述（不打分）；

 “KR”的特征：定量的、有挑战的（敢于承诺）、具体的（容易看明白的）、自主制定的（承诺），基于进度、对齐（上下左右）、驱动正确的行为表现；

“KR”评价打分机制，通常为四级：

1.0：几乎不能完成；

 0.7：非常难以完成，但能够达到；

 0.3：照旧，没有提升；

 0：退步；打分是用来评价KR定的好坏，通常认为目标完成0.7是比较好的KR，高于或低于0.7都不太合适。

制定OKR可以采用CRAFT的方法，具体如下：

C：创建：召集个别资深人员组成一个小组先提出基本框架、草案；

R：精炼：组织大团队在草案基础上提炼；

A：对齐：团队间上下左右对齐；

F：定稿：由上级来定稿；

T：发布：全员发布、全员公示。

日常管理

日常通过三个关键动作对OKR的过程和达成情况进行跟踪和推动，主要是周例会、季度中期审视和季度评估。

七、与其他工作的关联

  对于OKR的日常运用，要注意与其他工作的关联使用，包括：

  1、与战略建立链接和匹配；

  2、不与绩效考核挂钩（特别强调）；

  3、不与薪酬激励挂钩（特别强调）；

  4、与梦想、成就欲望挂钩（最重要的应用）