房地产总部管控模式研究

 一、管控模式

1、定义：管控模式是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和指引为支持, 以实现组织价值最大化的动态系统。

2、概念组成

战略要点：商业模式-区域、产品、价值链；资源能力-资金、人力资源、核心能力；增长阶梯-销售收入、利润收入。

组织结构：组织定位、权责体系、组织关系、职能设置、岗位设置。

管理控制：目标、计划、监控、考核、激励。

管理支持：流程+指引。

3、管控方式----强管控：适宜直接操作，集中评审决策；中管控：介于强弱之间；弱管控：多采用事后审核和信息反馈方式进行监控。

4、三阶段管控

决策段：强管控段（风险、收益）-项目论证、项目策划、设计管理、目标成本

监控段：中管控段（基于能力平衡）-采购管理、工程管理

支持服务段：中管控段（基于能力平衡）-营销管理、客户关系管理

5、相关概念

管控设计任务：总部/下属公司定位、项目运作模式、组织结构与职能设计、分项管控权责与关键流程设计、绩效管理体系、操作流程与制度体系。

管控定位：纵向避免总部与区域公司存在一定重叠及职责界定不清晰，横向要保证各级管理架构在各个阶段的管理重点明确。

组织架构：在总部避免总部部门与区域间设置的重叠与共享造成职能界定不清，在区域公司需要避免组织架构及岗位配置标准重叠。

项目管理： 项目管理模式、项目经理责任需要清晰。

权责划分： 审批权限、  审批方式、 审核责任要明确统一。

二、管控模式所需解决的四个核心

1、选择何种管控模式：财务管控型、战略管控型、操作管控型、价值链管控型

1）财务管控型：经营目标-以追求资本增值为唯一目标。以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门，投资回报， 通过投资业务组合的结构优化。管理手段多在 财务控制、法律、 企业并购。核心功能是资产管理，重点关注财务指标数据，通过控制股权，确定重大决策，以达到资本控制的目的。集团的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本运营手段对控股子公司进行指导、监控，并且不断获取资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。相关案例：日本的三菱、三井等。

2）战略管控型：经营目标-以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门，公司组合的协调发展， 投资业务的战略优化和协调， 战略协同效应的培育。管理手段多在财务控制、 战略规划与控制、人力资源方面。核心功能为资产管理和战略协调。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。相关案例：万科对上海南都的控股（ 70% ），日本的丰田、松下等。

3）操作管控型： 经营目标-以追求主导产业发展与资本增值双重目标，有明确的主导产业。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长，对行业成功因素集中控制与管理。管理手段多在财务控制战略、营销/销售、网络/技术、新业务开发、人力资源上。核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、资源共享、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中管理。相关案例：深圳鹏基集团  美国的 AT&T

4）价值链管控型：价值链管理的核心思想是对价值链中的价值实现的关键点有针对性进行管控。越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）； 价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）；越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）追求公司价值最大化。

2 、如何设计组织管控架构 

        有针对性动态设置业务管理部门，主要关注价值链关键点， 各子公司基于价值链的统一，平衡业务发展水平，战略、财务控制，基于价值链运营关键环节控制，核心竞争力的保持及人力资源的控制。需要针对问题、依据原则、明确仸务、借鉴经验进行组织设计。

三个方面七个原则进行管控模式设计

方向：战略导向

思路：定位清晰原则、价值链匹配原则

方法： 

1）渐进原则-随着管理成熟度及人员能力的提高，管控设计逐步从集权到授权过渡，从倒三角到正三角的演变

2）可复制原则-下属公司采用相对一致的管理模式，包括组织结构及运作流程，利于实现管理的一致性，降低管理成本

3）精简低成本原则-总部专业相关度较高的职能集中管理，通过较少层级及精简岗位人数实现高效率低成本运作

4）风险制衡原则-在关键点决策、财务直管、业务之间的制衡（下属公司材料定样、供应商选择、定价相分离）。

3 、如何进行项目管理

项目操作型：万达

项目监管型：龙湖

投资监控型：万科

4、规范责权体系和核心管理流程

三、典型案例

案例一 ：万科

1、总体介绍

      万科总部的定位是投资监管型，对投资、资金、人力资源、风险进行集权管理，对产品线侧重于支持及服务、创新及研发；总部共设置11个部门，按产品、运营、管理、监控4条线进行管理。

       产品线部门及职能的运动轨迹随着区域公司的逐渐成熟而发展完善的；其实质动因仍然是总部管控定位的转变。集团产品线部门的职能定位先由项目专业管理到研发创新、客户细分、战略采购等高度专业化的职能转变。

        万科区域公司与总部在管理线条上基本保持一致， 其管理重点在于产品线，包括产品定位研究、设计管理与工程品质管理（与总部相一致，工程与采购管理职能统归于品质管理部，管理重点在于标准的制定、资源整合与专业支持）。

2、四定独立-----－定样：设计－定价：成本－定商：采购－定货：项目

3、组织架构的优缺点

#定位清晰----集团定位：从原先操作管控转变为战略总部，区域管理总部定位：业务管理总部，城市公司格式定位：执行一线。

#业务细分-----细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。

#前后端控制为主----控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点），通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端，通过过程信息反馈进行过程监控，事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计）。

#管理强势----管理方式：集团强势管理，下属公司管理一致性高(人力资源/ 风险管控（审计） 财务管理。

#有效激励----对下属公司进行专业考核并在集团内排名促进相互竞争和提高。

管理效能高：外包服务-尽量采用外包服务的方式,减少专业管理人员，项目管理模式-偏向职能式的弱矩阵方式,减少每个项目人员。

强调风险制衡：控制方式-通过成本与工程管理部门对相应部门进行独立监控。

有效配合：项目工作群设置-内部通过项目工作群的设立进行配合,并通过有效的考核激励机制降低由于项目管理模式带来的效率降低的问题。

缺点：管理层级多、管理成本高、产品线管理能力弱。

4、启示

【管控定位】- 明确管控定位，基于管控定位明确管理层次，指导部门职能的发展方向。

【组织架构设置】- 根据战略需求融合部门（在总部：设计与工程技术融合、成本与采购的融合、营销与客服融合以加强品质保障能力和成本控制能力）。 注重职能间的相互制衡，从业务运作上控制企业风险（在区域公司：四定分离）。

【项目管理模式】- 通过弱矩阵式的项目管理模式适应标准化程度较高，数量较多的项目开发（判断弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）。

案例二：金地

金地集团为三级体系架构，总部的定位是投资监控+  项目监管型；总部定位：投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息整合中心、品牌文化输出中心； 母子公司责权划分： 集团本部负责重大经营决策：如项目投资决策、总体设计方案、营销策划方案等，均由母公司评审与拍板。 给予子公司充分的授权：除项目投资决策等几项重大决策外，集团本部将其它经营管理权全部下放到子公司，加快子公司的反应速度和对当地市场的适应能力。

案例三：龙湖

 管控模式：典型的项目监管型；总部定位:专业决策平台 专业支持平台。

 总部部门精简，共4个部门，主要针对人、财、运营、品牌。

 部门内推行无边界中心模式，以小组形式展开相关专业工作。

项目管理特点：通过PMO(Project Management Office地区公司项目运营决策机构)运营管理平台管理。

优点：总部定位于监控与支持，主抓人、财、物（运营）和品牌，总部4个部门部门内无边界工作小组（中心），独具特色的PMO运营管理体系。

缺点：组织极度精简带来业务制衡不足，如成本、采购等职能的归并带来了潜在的风险。

案例四：华润

总部为投资监控型管控，通过商业计划书及相关绩效数据进行管理。目前华润置地总部共11个部门，目前主要职能仍定位于专业研究与支持，多数部门人员为兼职状态，部门办公也分散在各下属公司。 华润置地的管控定位正在由投资监控型向项目监控型转变。其它公司一般是集团总部力量最强，然后基于下属公司管理成熟度及人员能力水平的不断提高而逐渐变成“小”集团化总部；而华润置地是先有内地各城市公司，后在香港成立总部，因此对下属公司的管控力度则是逐渐从弱转强。

城市公司为经营业务经营管理单元，是项目经营管理的运营中心、成本中心、利润中心、产品和服务的实现中心。

 基于华润置地特殊的发展轨道，各城市公司相对独立，架构也差异较大。部分城市的商业运营业务由其母公司华润集团资产注入与当地开发公司合并，而在业务管理上仍然具有相对的独立，主要包括租务、推广、营运、物业等职能。

 目前，各城市公司的商业条线与住宅开发条线已在管理线也就是财务、人力、行政实现了共享，正积极推动在拓展（战略运营）等开发业务职能进行进一步整合，而商业运营职能仍将在一定程度上维持独立。

项目部定位为房地产开发的生产中心，为房地产开发项目的产品制造部门，对具体项目的进度、质量、安全和建安成本负责。

 华润项目管理模式上推行平衡矩阵，项目部经理负责横向的沟通和协调，协同主要依靠绩效驱动与文化驱动。项目部另设副经理/助理经理负责地盘上的工程管理。

优点：总部定位于监控，下属公司定位于操作，层次清晰，基于定位的调整，根据价值链管控要点加强职能，符合定位清晰原则，主要基于前端的拓展决策、通过商业计划书与绩效数据进行后端监控，授权较为充分，责任明确。

缺点：营销、客服职能在总部职能部门还没有集中的专业管理体现；商业项目的支持及决策在总部部门职能中没有体现。各城市公司组织结构一致性较低，部门称谓及配备模式不统一，给管控也带来了很大难度。