京东隆雨离职：不要为了做HR而做HR

3月19日，京东集团宣布首席法务官（CLO）隆雨由于个人职业发展和家庭等原因正式申请辞去集团首席法务官职务。经过管理层的全力挽留，并充分尊重隆雨的个人意见，京东集团今日正式批准了这一申请，并将于6月30日生效。

本文转自招聘兄弟会

这位曾让刘强东苦等半年，陪着京东从1万人到17万+的女性高管正式离开了京东。

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被选择加入京东，便一直高速奔跑

“我是被选择加入京东。”每每有人问起，法务出身为什么做起了人力资源时，隆雨都这样回复。

隆雨和京东集团创始人，董事局主席兼CEO刘强东是中欧的同班同学，期间刘强东邀请隆雨加入京东，彼时京东还只有商城业务。隆雨曾是美国上市公司UT斯达康的高级副总裁、全球首席法律总顾问及首席合规官，之前的经历也多是在跨国企业工作，对于加入一家民营企业，又是一个新的行业，她对自己并没有太大的信心。

除此之外，让隆雨更加意外的，是刘强东不仅仅想让她做京东的法律总顾问，还交给她了一个更有挑战性的岗位—CHO。

隆雨从未接触过人力资源，她对刘强东的邀请有些犹豫。但经过7个月的考虑和与刘强东的多次交流后，她坚定的决定加入京东，因为她相信刘强东所承诺的，京东是一个拥有无限前景的大平台，她在这个平台上获得的成就感会远远超过她的想象，并且可以实现自己的职业梦想。

过往的外企经验告诉隆雨，人力资源在一家企业的发展中有着重要的作用，而CHO某种程度和CEO是紧密的伙伴关系，这种信任一旦形成，便能强有力地推动企业发展。

最终，隆雨作为CHO陪伴京东一路扩张，员工人数从加盟之初的1.5万人已经发展到现在17万人+的规模。京东在评价她时称，“她一直都是京东高速发展的见证者，也是变革的推动者。”

“我们经常形容京东这列高速列车是280迈的速度还要换车轮。在这里我们必须全力以赴，没有时间软弱。”隆雨此前接受第一财经记者采访时这样形容她的工作日常。

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HR就是要为企业打造一件贴心的内衣

隆雨是个极具冲劲的职业女性。从西南政法大学经济法系毕业后只身离开家乡重庆到了举目无亲的杭州工作，三年后，在她与先生杭州买房准备安居下来时，却意外收到北京一家公司的offer。她一度犹豫，先生鼓励她说，杭州是相对休闲和安逸的城市，会抹杀她身上的冲劲，还是应该到北京闯一闯。“于是，我们在杭州买的房子连钥匙还没拿到就卖掉了”，隆雨回忆，“我要感谢我的先生给我的支持，这不是每个男人都可以做到的。”

隆雨说，“有梦想、有激情、有使命感，这是作为一名高管应有的付出，更何况京东是一家正在快速奔跑中的成长型企业，更需要高管有使命感和责任感。”自加入京东以来，隆雨几乎没有在晚上9点前下班过。

对于不同的CXO承担的职责，隆雨借用了一位智人的比喻：“CFO（首席财务官）带领的财务团队履行的职责就像裤子的腰带，它让一家企业可以守住底线，不要走光；CTO（首席技术官）要具有技术方面长远的眼光规划能力，带领团队在满足现有业务需要的同时应该前瞻性的研发很多产品，为企业打造的是一件棉衣，一旦寒冬来临，棉衣可以助力企业渡过寒冬；而我作为CHO（首席人力资源官）在带领团队干什么？我们在为企业打造一件贴身的内衣，必须贴心、可靠，冬暖夏凉。专业术语是必须把对的人安放到对的位置上，只有这样，这家企业在发力的时候，团队才能给劲地跟得上。”

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5年 HR 变革，先有儿子再有老子

隆雨加入京东后，京东的HR变革经历了3个阶段。

► 2012—2013年，建基础设施。

2011年，京东启动HR序列设计，隆雨来了以后拍板说要分层，分为O系列、PT系列，还有M系列。当时整个公司只有6000人，HR序列设计的完成为人才发展奠定了通道性基础。还完成了体系化、模块化的搭建，包括薪酬体系、绩效体系、职级序列等。

2013年，提出来要为管理者减负，开始每年做全员的人才盘点。这为内部培养奠定了非常重要的根基和未来的人才的战略基础。

► 2014—2015年，实现组织战略的发展。

京东上市后，进行了一系列的并购，隆雨带领团队在一个月内完成了7000多人的整合，历史上的并购案几乎没有出现过这样的事情。京东在组织层面先有儿子再有老子，最开始只有京东商城，到后来2013年把互联网金融（儿子）拿出去先独立发展，迅猛发展以后，成立group，接着还有物流方面、事业部的发展。

► 2016—2017年，人才培养纵深化发展。

这个阶段人才库相对比较充足，2016年除了成立事业部，还要有相应的分享，以后有很多对外赋能的产品模块。台湾版的《哈佛商业评论》问隆雨，京东是怎么做这一套？隆雨说很简单，HR一定是解决公司管理的痛苦。今天成立的事业部还是不够灵活，要进行赋能，要找边界，设立了人事管理八项规定。京东大学的培养体系都在赋能，无论是事业部还是子集团，都做了大的授权赋能。这也是为什么京东可以建立人才生态联盟的原因。

在人才方面，用了很多前辈的理念，比如OTC（指Organization组织、Talent人才、Culture文化）。京东有三个价值主张：基业长青，文化先行；战略落地，人才先行；致胜未来，组织先行。

基业长青，文化先行。未来的组织是通过建立独特的文化，吸引和保留具有共同价值观的人才，持续创造价值的平台。我进京东做的第一件事情是文化的梳理，不是改变，而是把它整个梳理出来，形成有共识的完整版图。 

战略落地，人才先行。如果企业有国际化战略，但没有人才的话，国际化就不用谈。未来要科学地建立对人才的甄别培养的体系。

致胜未来、组织先行。面向未来，还必须要在组织上进行颠覆式的改革，才能真正迎接未来的挑战。

隆雨非常认同HR有四只抓手：文化、人才、组织和员工关怀。其中员工关怀这块会独立出来。随着企业越来越好，会创造条件去满足员工相应的需求。

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不要为了做HR而做HR

真正一个好的组织HR，必须知道组织的温度。

隆雨对于汇报工作有严格要求，她认为：如果在5分钟之内，你不能够讲明白你的汇报是要解决什么样问题，或者文化、或者人才、或者相应的痛点，对不起，请你出去，你这个一定是为了做HR而做HR。

如果你在5分钟内讲明白了做什么，但在超过5分钟的时间里面，我听不懂里面的逻辑，也会叫你出去。

互联网最重要的一个“快”字，这是非常要求严格的。那么这个“快”字里面表达的是什么呢？就是，如果我是HR中的大家长，我是付出了我的耐心听你的，但当你面对其他的管理者，5分钟你不能说明自己想表达的是什么，相应的逻辑要他们去做什么，那么这个时候，就一定要请你出去。你自己去把你的逻辑梳理清楚，因为，超过10分钟，基本上看到了你不能阐明你的观点和行动，那么管理者就会失去耐心，他们会听你吗？我想如果其他的管理者不配合你的话，你所有的HR方案也只是空中楼阁，不能够得到相应的施行。

所以，HR一定要知道你的客户是谁，然后不要为了做HR而做HR。应该真正去解决这个公司、团队，或者组织的相关问题。

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写在最后

离开京东当日，隆雨也写下了一封名为《一日京东人，一世京东情》公开信，让无数HR人和企业家为之动容鼓掌：

隆雨曾在论坛上送给年轻人这样一段话：

成功没有统一的定义，也没有固定的模式。希望年轻的你们能够多一些果敢，多一些闯劲。希望大家不要害怕变化，也不要在早期时太关注于金钱。而是在年轻时多去积累，多去丰富自己的羽翼，多去见识、多去尝试、多去试错。祝大家在面临选择时能更遵从自己的内心，做出正确的选择，成就精彩的人生。