“得到”例会[2018.3.13]的得到
“得到”例会[2018.3.13]的得到
前言
本次例会时间：2018.3.13，本文根据例会过程中的文字稍作整理及修改。
本次例会我概括为“敢于直面自身问题，优化内部工作节点”，对于学习企业管理有一定参考价值。
一 快刀青衣
1.得到电子书发布全新引擎，后续可能会考虑语音/音频。
2.产品“灯下黑” —当公司所有人都认为理所应当，不需要改变，而用户发现问题所在。
交互设计师面试者提出问题：
首页 的 “订阅专栏” 和 “猜你喜欢” 为什么“换一换”按钮位置不一致
2个“换一换”的位置
如何评判一个产品经理更好一点 ：能不能发现 、定义和解决别人没发现的问题。
3.每个人都愿意做新功能，因为新功能能看出改变。但是老功能的持续迭代，或者让它更符合用户使用习惯，给用户提供一个持续交付是非常重要的。
二 脱不花
1.运营数据
到2018.3.11日，得到用户1750万.日活在春节后一直保持在100万左右，月活差不多400万。
2-要对自己诚实
问题1：
后台数据报表有两个数据：日活和日使用人数，每天有20%的差额。
日活：打开得到APP
日使：在得到APP内真正有交互动作
问题来了：这个差额能不能减小？
问题2：
既然目标是希望用户使用得到，而不是打开了什么也没干，那为什么要保留“日活”指标，该指标有什么用？只是为了“好看”？
参见欧洲某即将上市的公司，可以理解为欧洲的“网易云音乐”，他们报表中定义的的MAU - 月活：用户必须真实的听音乐多少秒，才定义为真实活跃用户。
3.关于价值观
3.1-缘起
罗胖参加一个捧场活动，跟他本人没什么关系，纯粹为对方公司捧场。活动结束后那家公司发宣传稿，把罗辑思维作为负面案例黑了一把。为什么呢——罗辑思维是流量保证，在微信公众号文章出现罗辑思维能提高阅读数。标题出现罗辑思维外加负面评价，阅读数就会更高。
这事情罗胖已经是第三次遇到了，后来我去看了这个宣传稿，挺有意思的——对方除了在标题里面做了这个事情，文章里没有一个字提罗辑思维，说明他并不是真的批评你，只是来蹭个流量。而这位朋友作为创始人可能对文章并不知情。
后来我默默想了一下，如果我们的同事做了一个类似的事情，我有没有脸面跟朋友说“我不知道”？跟我无关？是我下面的小朋友做的，是我们一个傻孩子做的。我有没有脸面去道这种歉？我觉得我要道歉，但是我不可能说这事跟我无关。因为只要是我们公司的行为，就一定跟我有关。
3.2-对于公司失控的反省
虽然这是别人的事，但咱们同时要反省：我们每个人都是代表公司的。这个行为发生之后，对于这家公司来说，他失去了我的尊敬，第一，这家公司在整体价值观上可能是有问题的，第二，就算你价值观纯属失误，但是它也是失控的。我们公司的规模数倍于这家公司，他们失控的风险这么大的话，我们会不会也会随时失控？
3.3-关于价值观
年轻时候觉得“价值观”特别虚，但现在觉得一点不虚，甚至根本不是审美上的选择，而是说：我们选择了一种价值观，本质是一种效率的选择。当一家公司有鲜明的价值观，在面对很多事情的时候就意味着越坚定、越鲜明，就越容易人人做决策，且不会做错误决策，因为价值观变成了筛选机制。
当协同很复杂的时候，有鲜明的价值观在，事实上能缩短你协作的路径，让你的协作变得更简单。所以对我们来说，应该在任何事情都去强化价值观。因为我们很难用一个特定的词去跟用户说，或者去跟我们的同事说：“这七句话你记下来，这是我们的核心价值观”。
3.4-不作恶
谷歌这家公司的企业文化核心价值观非常简单，叫“不作恶”。这句话听起来是个大白话，好像没什么用，但事实上随着你公司的能力越来越强，影响力越来越大的时候，你会发现光做到不作恶这三个字其实非常非常困难。
举个例子，像罗辑思维或得到拥有很大流量，或是有一定影响力的公司。这种情况下对一个人或事看不惯，发表一个评论很容易。但随口评论一下的过程中是不是已经伤害了对方？是不是给别人带来了麻烦？是不是在作恶？
3.5-保持克制
对于我们来说，尽管别人对我们一万点伤害，但还是要保持住对于我们自己的克制：我们不还击不还嘴，也不骂战，也不撕。因为我们影响力比较大，做任何动作都有可能伤害到别人。
所以说不作恶落实到第一点，就是任何时候不伤害别人，包括不伤害别人的名誉，不伤害别人的实质利益，这是不作恶的第一步。对于一个有影响力的公司来说，这件事其实挺难的。
比如说曾经有一段时间国内非常流行匿名爆料社区，一段时间后就变成了造谣基地，它的算法就会倒向那个最耸人听闻，最夸张，最能抓眼球，最容易被推送出去的“猛料”。对“爆料者”而言造谣是零成本，所以最后就变成了造谣社区？你说我是技术算法，我就是一个工程师，我又没有写谣言，不对，你的这套算法就是在作恶，因为它严重伤害到了别人，造谣成本为零，收益是极大的可见的，你就等于鼓励越来越多的这种人。
虽然我们可以言之凿凿批评别人，但我们也在有意无意违背自己所强调的价值观。
3.6-复盘“封面”事故
我们在20个月之前定的一本书，现已进入即将上架阶段，当我看到实体书的时候很惊讶：我们的设计师制作了一个“可以获奖”级别的封面。大家说这不是好事吗？但问题在于：可以获奖和给用户传达清晰信息之间，是有鸿沟的。
获奖：逼格高，整体感觉好，观念超前。
给用户传递清晰信息：书名突出，品类清楚，扫一眼就知道书是干什么的。
我们不能默认用户在互联网买书时，要花十秒钟来认真领会“设计思路”，只有把设计的服务目的完成后，再考虑设计理念或者美学。
我看完样书之后持保留意见，脱离罗辑思维和得到的环境，扔到市场上也许是能获奖的书。但不要忘了，我们反复强调的最基本的理念：为用户赋能。但当我跟这个产品有关同事聊这个问题的时候，大家的第一反应：这本书概念和定位极好，肯定能卖好。这说明大家没有以为用户赋能作为你的第一判断要素，而是给老板有交代，公司花了钱去做这本书,成本能收回来，甚至能挣钱作为第一要务。
这是重大失误：我们对自己不诚实，我们对自己的说“信念”不够坚定。我们面对具体问题时，尤其是负面问题或麻烦，首先考虑怎么减少麻烦，而不是：这个产品没有为用户赋能，我得重做，哪怕因此承担成本。
如果一个公司开始出问题，开始失控，价值观变得混乱，以及他开始背离他所追求的东西，其实都是从一个一个细节和信号开始的。如果对这些信号视而不见，最后就会付出极其惨痛的代价。
3.7-授权和赋能员工
结合前面说的数据口径的问题，一家公司慢慢进入多控制点时，在很多小控制点上容易出问题。到底哪个是关键控制点，因为我们不可能控制一切，不可能用一个家长式作风管理公司。即使今天出了这么严重的失控事故，还是要坚持授权给到一线，授权给到做事的人，尊重做事的人。
因为我们除了赋能用户之外，还有第二个理念，就是赋能同事，我们的同事在这家公司里面有足够的自尊感和权利去做他想做的事情，并不能因为我们出了一个失控事故就导致我从此不再信任我的同事。
所以，我希望和同事探讨的问题就是：第一，当这些案例被反复拆解，我们能不能从中学点东西，哪怕跟你完全没关系；第二，就是我们能不能从这个教训当中去找到优化这个工作的关键控制点。比如说20个月之前定的选题，用一个什么机制来反复回顾确认，到底需要哪些人介入，什么时候你需要我的帮助，什么时候你需要我的决定，能不能把流程优化。
如果我们能从这个教训当中优化出一个控制产品品质的新方式，我觉得这个教训再贵也是值得。因为我们继续发展下去，公司的失控点会越来越多，很多事情可能决策风险变得越来越大，只有从每个信号上入手，我觉得才有价值。
三 罗振宇
我们特别要警惕的：很可能随着公司慢慢的长大，变成一家被自己的用户所厌弃的公司。最可怕的是：在飞速迭代的竞争环境面，把企业过去的能力固化为当下的收入。这个时代企业生存下去的唯一方法：为自己下一次转型升级做好能力上、组织上、人员上的资源储备。
敢于诚实面对自己各项数据、指标；真实环境给予的反馈，是一家公司成长的最坚定最坚定的基础。
《增长黑客》观点：简化用户抛弃你的路径——让用户能够迅速地很方便地抛弃你，就是让真正的用户留下来，让那些不是目标用户的人赶紧走。
所以得到不欢迎免费用户，因为你都不愿为我们的劳动和老师付费，那就不是我们的目标用户。只有付费用户才是真实用户，用户支付的不单单是钱，而是用钱筛选出来的合作网络，我们之间才会形成良性的关系，用户的意见才会让我们进一步迭代。
有人经常讲：我们是打不死的小强，但打不死的小强是这个时代最悲摧的心态——再怎么打不死，不还是小强吗？自己没进化，没迭代。
我们能够存活的原因——为用户提供价值。要永远站在用户视角思考问题，但随着公司变大，分工细化，每个人都站在自己的角度去想问题，而背离了“给用户提供最好的知识服务”这一点，这家公司就危险。
结束
本人不敢说自己是得到的深度“脑残粉”，更不是得到的在职员工。仅仅是单纯的觉得他们的例会过程中确实有一些观点和认知值得学习、借鉴。
之前整理的
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