仓储实务讨论：17. 仓库现场的人
这一系列的文章，是小团队内的实务讨论稿，放出来以便有更多的交流与讨论。其中多是作为一个非专业人员的实际工作体会，必然存在许多错误或不当之处，请多指教！
一、人性的假设
仓库现场的环境当然不只是外在的环境，对于天天在里面工作的人来说，还有一种内在的环境，也就是人文环境。管理制度、团队关系、成就感、归属感都属于内在的人文环境。
对于现场来说，一个很重要的问题就是，我们要创造一种怎样的人文环境？要回答这个问题，不可避免地，我们要先讨论一下人性的问题。
管理的主要对象是人，在管理学中，关于人性有几种比较基础的理论——我们先假设人性是怎么样的，然后才能说怎么样顺应人性进行管理。
心理学家马斯洛，以人的需求层次理论为大家所熟知，意思是说，人的需要，大概可以分成五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。这五层需求是递进的关系：
- 最低层次的需求就是要吃饱饭，要保障自己的安全；
- 较高层次的需要就是和他人建立良好的关系，得到别人的尊重；
- 最高层次的需要就是实现自我。
- 基本上以需求层次理论为参照，管理学上对人性就有三种假设：
- 第一种叫做“经济人假设”。
意思是说，人都是趋利避害的，有好处就干活，能偷懒就偷懒。因此，对人进行管理，就要胡萝卜加大棒，干活的人要给他好处，偷懒的人要惩罚。参照需求层次理论，我们知道，这主要是考虑到了人在最低层次的两种需求。
- 第二种叫做“社会人假设”。
这个假设的提出，是基于一个非常著名的管理学实验，叫做“霍桑实验”。
在这个实验中，研究人员到工厂生产线去研究薪酬制度、灯光明暗、休息间隔时间等条件对生产效率的影响。结果发现，短期来看，不管怎么变动，都可以提高生产效率。比如说，灯光调亮一点的车间效率提高了，灯光调暗一点的车间效率也提高了，甚至灯光亮度不变的车间也一样提高。但长期来看，怎么调都影响不大，还是会回到一个基准线上。
情况不太对，研究人员很疑惑。最后，他们终于找到了原因：真正提高生产效率的不是什么外在的生产条件，而是实验人员的到来，让大家觉得受到了重视，得到了关注。
当时比较流行的是“胡萝卜加大棒”的管理思路，一味强调绩效考核和惩罚制度，生产线上的工人都压力很大，研究人员来了之后，会和大家一起讨论，关心他们的具体工作，探讨提高效率的方法，不论是管理者与操作者还是操作者之间的关系都有了很大的改善，大家心情好了，工作效率也更高了。
这个实验对于人性提出了新的假设，基本是基于需求层次理论中的社会需要和尊重需要。这个假设认为一个人不是吃饱饭就行了，在工作中还有人与人之间的关系，还有归属感和认同感。因此，管理需要尊重人的社会需要，让团队成员保持良好关系，让每个人得到尊重。
- 第三种叫做“自我实现人假设”。
马斯洛的伟大之处在于，他一生都在关注人的自我实现，探讨一个人怎么样才能达到最高级的需求层次，从而脱离低级趣味，摆脱各种束缚，实现自我价值，达到人生的真正完满。
“自我实现人假设”也是他提出来的，意思是每一个人都具有创造性，都愿意主动承担责任，都能自我指导，而管理就是顺应人的自我实现需求，提供各种条件，去鼓励人，发展人。
二、努力的理由
我们在实践中，可以把这些理论拿出来做参照，哪一种人性假设比较符合客观情况呢？其实很容易发现，每一种假设都有道理，都能找到具体的例子。
现代管理理论不再强调这类单一的人性假设，于是有一个说法，叫“复杂人假设”。意思是说，在不同时间，不同地点，不同情况下，一个人表现出来的人性并不是一成不变的：
- 有时候是完全的“经济人”；
- 有时候得到合适的鼓励，又是一个不需要别人监督管理的“自我实现人”；
- 同时，不同的人，也有不同的属性，有些人偏“经济人”多一点，有些人偏“自我实现人”多一点，也有些人更侧重社会关系，更多地属于“社会人”。
因此，管理措施也不能太固化，而要根据具体的人，具体的情况有所针对，叫做“权变理论”。
除了基本的人性假设，和我们讨论人文环境相关的还有几种理论，我们也一起列出来，以供参考：
- 其一是“三种需要理论”。
意思是说，人有成就、权力、归属三个方面的需要，不同的人可能有不同的倾向，管理就是要激发人在这三个方面的需要，从而创高更高的绩效。
- 其二是“目标设定理论”。
意思是说，管理需要帮助别人设定稍微高一点的目标，然后提供支持，帮助这个目标的实现，从而在整个过程中达到指导和促进工作绩效的目的。
- 其三是“强化理论”。
基本上是基于一个生物学上的实验，叫做斯金纳箱实验。意思是说，人本质上和小白鼠是一样的，你希望的行为，需要持续地鼓励，叫积极强化，你不希望的行为，需要持续地打击，叫消极强化，一直到养成良好的习惯，或者达到条件反射的程度。
- 其四是“公平理论”。
意思是说，每一个人都会持续地把自己的付出和回报与别人的付出和回报进行对比，如果觉得自己付出多而回报少，积极性就会受打击；如果付出少而回报高，就会更加努力工作，从而保持内心的平衡；
- 其五是“期望理论”。
意思是说，一个人做出一个行为，一定是预期会得到一个什么结果，如果这个结果对他有吸引力，他就会做出这个行为，如果这个结果对他没什么意义，他就不会做出这个行为。这也就是说，良好的行为应该得到奖赏，同时这个奖赏还得是他所在乎的东西。
三、理想的环境
现在，我们可以回过头来讨论最开始的问题：我们需要创造一种怎样的人文环境？这个问题其实可以反过来问：我们希望自己每天工作的场所是一种怎样的环境？
对于这个问题的回答，不同的人可能会有不同的侧重，不过，正如我们常说的，不幸的家庭各有各的不幸，幸福的家庭大体是一样的，一个良好的工作环境也有其共性：
- 我们希望有一个良好的团队关系，团队中的人都得到充分尊重，不会有人被忽视；
- 我们希望自己的各项工作都得到公正的评估，不会多做多错，不做不错；
- 我们希望不同的人付出相近的努力，得到相近的回报，付出回报比是公平的；
- 我们希望得到各种尝试、努力、发展自己的机会和条件；
对于现场来说，这四个方面翻译成正面的表达就是：
- 现场需要团队建设机制，维护团队关系，培养归属感，并警惕工作场所伦理问题；
事实上，结伙与分层似乎是人类的天性。
在现场中，不同性格的人会组成各自的小团体，一定程度上，可以说是某种非正式组织形式。对于这样的小团体，现场管理一般有两个方面需要注意：
- 首先是顺从天性，充分发挥这种小团体的作用，从而减少沟通和组织的成本；
- 其次是警惕这种小团体带来的压迫和对立，如果没有往积极的方向引导，这种非正式组织是容易往消极的方向前进的，一方面导致团队关系问题，另一方面也造成团队失控的威胁。
另一个现场中容易出现的是分层现象。哪怕是干同样的事情，也容易分出个三六九等，比如说，我们中国人有个久远的说法，站着的人吃走着的人，坐着的人吃站着的人，躺着的人吃坐着的人。
在现场中，无可避免地会出现岗位的分工与权力属性的区别，或者人与人之间工作能力的区别，我们需要警惕这种区别造成胁迫与人格不对等的可能。维护工作场所的基本伦理是管理的基本责任之一。
- 现场需要完备的绩效考评机制，让有价值的工作得到回报；
绩效评估制度是一个系统的工程，而一般的绩效评估制度，在设计时就容易出现一些问题。主要是由于设计者对现场缺乏充分了解，往往由人力资源或者行政部门主导，或者现场管理者虽然参与，却缺乏绩效制度的实践经验。其中比较常见的问题有两个：
- 一个是太过繁杂。看上去事无巨细都包括进去了，执行起来却有各种各样的弊病。
例如说，有很多发现、登记的动作要求。我们之前讨论过，发现、登记的动作是非常难执行到位的，这个办法在实践上的意义非常有限。如果一套制度执行起来很费时间，或者很费心力，那么长期运作下去的结果当然是可以想象得到的。
- 第二个是多做多错，不做不错。
绩效制度过多地关注了对问题的控制，而轻视了对贡献的评估。最后的结果就是，什么都不做的人得到了最好的结果。任何对问题的控制，还是应该结合贡献的评估来看，多做的人当然容易多犯错误，应该如何平衡二者的关系，还需要结合现场的具体情况来看。
- 现场需要合理安排工作岗位及其职责，避免失衡；
现场的公平性主要体现在岗位设计与职责分配上。现实的工作，并不是完全可分的，不同岗位之间，很难说有真正的工作量上的平等，过分地追求，是没有意义的。实践中主要关注的：
-
一个是保持灵活性。
也就是说，随着现实情况的变化，在一定程度上要及时进行调整，因此，需要持续地关注这个问题，先知先觉，把问题解决在萌发之初。 -
其次是通过各种方式增进不同岗位之间的了解。
每个人都容易觉得自己的岗位是重要的，自己的工作压力是比较大的，人同此心，可以理解。通过某种意义上的轮岗或者交换机制，可以有效地增进团队之间的相互理解，促进团队沟通，改进工作流程，同时也解决了备岗的问题。
- 现场需要帮助个人规划未来，设立目标，发展专长，提高自己；
相对于现场掌握的资源量来说，这个方面的要求是相对困难一些的。因此，对于不同的岗位类别，不同的个体，也会有不同的分配侧重。在实践中，比较现实的，一般有三个方向可以努力：
- 首先是争取资源，提供通用培训机会；
- 其次是发展专长，鼓励、支持和帮助不同个体在某项专长上的发展。
一般来说，这方面不太容易有资源的问题，毕竟是信息社会，相对来说，比较缺乏的是鼓励和支持，不论是时间上的还是经济上的；
- 再次是激发现场人员在成就感与权力感上的需求，并支持其实现。
具体来说，有两种办法：
- 一种是设立岗位目标——付出努力——达成目标；
- 另一种是参与现场改善——提出方案——执行方案——取得结果；
在实践中，我们容易发现，真正和成就感相关的是付出的努力程度。因此，设定太容易的目标是没有意义的，只提出现场问题而不执行改善方案也是没有意义的，甚至在缺乏努力过程的前提下，提供高额的回报也不容易带来成就感，而只会导致理所当然。
这四个方面的机制说起来当然是简单的，实践起来，却会遇到各种各样的细节问题。不过这并不能证明我们对这个问题的讨论是没有意义的。我们建立起一个框架，明确了目标和可能的行动方向，持续努力，时常反思，就已经是很大的成功。
