原则10--工作的原则

原则10--工作的原则

大家好，我日更的第111天，感谢您看到我的文字，今天咱们继续我对《原则》这本书的读书笔记。

昨天咱们说完了作者的生活原则，今天咱们进入本书的重点，工作原则。

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第一，相信极度求真和极度透明。也就是说，他们追求的是一种民主的工作环境，决不搞一言堂，每个人都要把问题摆在桌面上来提，不能搞背后那一套。

这需要锻炼，因为反人性，每个人都是趋利避害的，有了成绩还好，如果犯了错误，第一选择都是遮遮掩掩，如果这种文化形成，那么公司也就很难做到透明了。

温斯顿丘吉尔说，给公众不切实际的期望，然后期望又很快破灭，这是最糟糕的领导方式，所以失信于你的员工，那么你的员工也必然不会再有忠诚。

在桥水，他们一直追求的是，做一个正直的人，并且敢于面对残酷的事实。你要批评别人就当面指出来，不能背后议论。包括管理者评论员工，也不能背后议论。在桥水有两类人不能留，那就是背后议论人的，以及撒谎不诚实的。这种人无论能力多大，也不要有，因为会影响整个团队的战斗力。

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第二，做有意义的工作，发展有意义的人际关系。桥水把员工当成家庭成员来看待，在这个大家庭里面，大家都在努力做出贡献，虽然最后人数众多，他也没办法在跟每个人都保持亲密，但仍然气氛非常和谐。员工也有很好的归属感，其实一个公司就该这样，除了提供工作之外，归属感也是一个维度，你在公司得到的不光是收入，还有一种安全的感觉。这是好公司和差公司的本质区别，有的公司提供健身房，餐厅，浴室，甚至员工宿舍，还有各种资金支持兴趣小组。这让员工产生了生活的感觉，他在考虑跳槽的时候，也必然会全盘考虑。而有的公司就不一样了，除了收入，没有任何保障措施，那么想让员工对你产生忠诚就很难了。你做出点什么东西，人家随便一挖，一个团队就跟着走了。所以最后损失的还是你。

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第三，打造允许犯错，但不容忍罔顾教训的文化，人不是神，是人都会犯错。但连续犯同样的错误就不能被容忍了。

比如爱迪生的名言，我没有失败，我已经发现了10000种材料不适合做灯丝。犯错有时候也是一种必要的经验，比如老齐做互联网这么多年，其实也没什么成功的经验，但我却知道了很多失败的案例，总结了不少教训。投资也是一样，能赚钱的方法不多，但会赔钱的教训却不少，这些教训其实就是财富。

所以犯错不可怕，可怕的是你犯了错还学不到东西，只要你能学到教训，并保证不会再犯，你就向成功又迈进了一步。所以失败绝对是成功路上不可避免的东西，接受失败总结教训，才能让坏事变好事。你每完善一个错误，其实就是在自我优化的过程。

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第四，求取共识并坚持下去，一个机构有效运作，必须要让员工保持一致，产生使命感。

在桥水，这些高管真是心累，经常就会被普通员工批评，作者还展示了一封员工给他大差评的邮件，就大模大样的发给了他。称他的表现，让人失望。而一个普通员工跟CEO之间也会发生争论，有时候会为孰是孰非抄送全体员工。这就是桥水的价值观，要建立有效的机构，就要和员工保持平等。可以争论，而且要公开的争论。就事论事！不能背后搞阴谋。

劝大家，在私人生活上也要远离那些心态封闭的人，比如在北京，北京的胡同大爷和出租车司机，基本都是心态封闭的人，这些人很有意思，明明生活在社会最底层，但却非常愿意跟你聊国际政治经济，恨不得他就是特朗普，一会朝核问题，一会地缘政治，一会北约一会欧盟，甚至连TPP他也知道，每每老齐都在想，没让您去联合国，真是屈才了。所以遇到这种夸夸其谈的人，最好还是离得远一点，他们觉得自己很牛，觉得自己无所不知，他们会消耗你的正能量，消耗你的求知欲，跟他们呆久了，你自己的人生观都会发生扭曲。

当然也要时刻认识到沟通的必要，每个人都要有镜子意识，也就是说你希望别人怎么对自己，也最好怎么去对待别人，你冲着镜子大喊大叫，镜子里的人一定也会对你大喊大叫，你轻声细语，他也会温柔体贴，这就是人际关系。不要被较低层次的自己破坏了情绪。对方举止不好，不意味着你也要变得更差。在桥水认为，2个人工作比3个人要好，5人工作超过20人的效率，团队不是越大越好，超过一定数量，就会开始内耗。所以让团队始终保持饥渴，好像总是人手欠缺一点比人浮于事要好的多。

下面我们进入第5个原则，做决策时要从观点的可信度出发。这又是几个意思呢？

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第五，做决策时要从观点的可信度出发，也就是他们常说的可信度加权的决策，这就要赋予那些能力更强的决策者，更大的决策权重。这些人包括，多次成功的解决问题的人，能够有逻辑的解释结论背后因果关系的人，给您翻译一下就是有经验和有知识的人，应该在决策中起到关键作用。

另外，在决策中，还要坚持专业的人做专业的事，比如如何打篮球，你100个人的意见，也不如乔丹的意见更管用，所以不要用你的爱好，去挑战别人的专业。在决策过程中，有时候会有人跟你唱反调，这时候你要格外留意可信度很高，但观点与你不一致的人，这时候要再次提到开放心态，要站在对方立场和逻辑上去思考问题，从而优化甚至是修复你的观点，而不仅仅是一意孤行。比如巴菲特就说，芒格就是一个专门说不的老头，巴菲特很多伟大的创意，在芒格那里都被否决了。按说芒格这样是应该没朋友的，但巴菲特和芒格都是极度开放的人。

在决策中，一定要考虑好你要扮演的角色，是老师还是学生，也就是说你应该去说教，提问还是辩论，比如巴菲特和芒格，巴菲特就扮演了老师的角色，芒格负责提出问题，最后还是巴菲特来回答和决策。

辩论是很危险的，每个人都去点评，看起来很民主，但其实是相当低效且浪费时间的，还有一些表达什么我以为怎么怎么样，这也没什么意义，在必要时应该终止辩论，以节省时间。特别是当辩论陷入细枝末节之后，这种争吵往往是无休止的，这时候主持人有必要把大家拉出来。并且主持人要努力解决分歧，先求同，合并同类项，把那些没有分歧的地方提出来，一点一点找到分歧的根源从而干掉他。所以每一个会议都需要有这么一个人，专门梳理逻辑，处理分歧。

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第六，知道如何超越分歧，还是讲沟通的，在桥水他们有一套创意择优规则，也就是流程很重要，这跟法律有点类似，司法公正要建立在程序合法的基础上的，比如保姆纵火杀人案，这事引起了民愤，但也得让他有个律师，这个律师也得全心全意为他争取利益，也得提出一些管辖异议，这都是程序公正，如果没有程序，引起民愤就把他千刀万剐，那才是最大的暴力，不叫法治社会。一个公司这点也很重要，解决分歧也要有流程，不能为了解决分歧而破坏公司的原则。不能为了创意而变成无法无天。比如你觉得公司平等民主，就可以不执行公司下达的指令，或者私自动用公司的资产或者现金，这都是不能被允许的。

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第七，比做什么事更重要的是找对做事的人，其实公司和公司之间，业务往往差不太多，比如美团在送外卖，饿了么也在送外卖，最后谁能打败谁，完全取决于人的因素。这一原则主要说了作者的用人思路，首先就是要找比你能干的人，让这个人成为这个工作的责任人， 充分授权，用人不疑。你要给他权利，他才能对事情承担后果，我们很多领导却不是这样，把控着所有权利，最后说你干的不行，没完成他的预期，这样最后就造成士气低落，反正我干什么你都要管，最后我也不承担责任，相互推卸。这样就不太可能把事情做好。所以记住，调动人的力量是领导最重要的工作。

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第八，要用对人，因为用人不当的代价太大，在桥水他们一开始也只招聘喜欢的人，但最后发现这些人不能胜任工作，最后他们也不愿意辞退他们，结果就变得越来越糟糕，这种固执己见让自己的人事工作一塌糊涂，慢慢他们总结教训，要用什么人，必须有清晰的描述，避免在招聘中看心情去选择。要时刻记住合适的人去做合适的事，人千差万别，但一定有他的强项，你必须把人安排在最适合他的岗位上，否则他就会有情绪，反而可能会成为组织的负能量。

薪酬是人力的核心，作者的观点很新颖，他说付薪水一定因人而发，而不要按岗位和头衔，有些人的不适合当管理层，但却工作很出色，就应该给高薪待遇，薪酬要大体上与业绩结果挂钩，而且要看起来可落实，比如招人给1000万，任务是创造1亿收入，这就没什么意义了，一定让大家觉得有希望， 认真努力是可以做到的，然后略微高于行业平均水平就可以了。要让总体薪酬上不封顶，而不是切一块蛋糕。应该把总量做大，多劳多得要建立在总体业绩提升的背景上，这样就没有羡慕嫉妒恨了，更多的是一种互助互惠。

留住人才很重要，特别是留住出色的人，这点可能不光需要金钱，人文关怀和一些温暖更重要，多给你一倍的零花钱，让你给别人当儿子你愿意吗？肯定是不愿意的，所以这种亲情是金钱无法衡量的。那么你的企业有亲情吗？

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第九，原则是培训测试，评估和调配员工，员工在一个企业工作，赚钱是一方面，温情是另一方面，第三个重要因素就是成长了，在你这里能学到东西，他就会觉得很有前途，现在有些企业其实并不是这样，他们招聘员工就是为了吸收员工的能力和资源，一旦能力和资源榨取干了，就一脚踢开，这样的企业不可能做大也不可能长久。

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第十，如同操作机器一样进行管理，以实现目标。在桥水他的总目标是为客户创造优秀的回报，所以最后的落脚点就是收益率，而收益率的前提就是他们对于市场的判断，首先你要进行高层次思考，也就是格局更高的从上倒下的俯视，就如同你站在外太空俯视地球一样。提高你自己的层次，你才能看的更清楚，这其实跟专业研究机构的分析方法是一样的，他们都是从上到下的选择法， 也就是先看宏观，再看行业，最后看公司，先看周期再看资产，最后选择投资组合。比如现在是加息周期，宏观货币环境收紧，房地产周期拐头，所以周期类的和周期类周边的都要谨慎。

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第十一，发现问题，但绝不容忍问题，做什么事情，都会是问题一大把，他刚创建桥水的时候，所有事情都是事必躬亲，包括公司投资决策， 管理决策，之后他们才开始着手建立体系，把自己所做的事情，都给出量化标准，这样让桥水的服务尽可能保持在统一的水平上。

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第十二，诊断问题，探究根源，你必须先知道这么几个事，结果是好是坏，谁对结果负责，结果不好，是责任人能力不够，还是运转就有问题。

作者提出，管理者通常有5个原因，会最终失败。一是离问题太远，二是辨别低素质，低质量方面能力欠缺，三是已经感受不到问题的严重性，他们习惯了。四是对自己的工作太自负，五是恐惧，不敢承认失败。在投资中其实也同样有这5个问题，最要命的是后三个，感受不到问题，对自己盲目自负，看到错了又不承认，这会让你损失很多钱。找出问题的方式很多，最重要的是对比。比如一个产品谁卖都卖不好，那就肯定不是销售的问题。一个团队之前很好，但到这个项目却突然失败，大多数情况下，也是这个项目本身出了问题。

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第十三，改进机器解决问题，其实这个自不必说，只要发现问题，解决问题，应该都是比较简单的。不过这里作者提到，把原则和落实原则的方法系统化，也就是说处理这一次问题，以确保你之后不再犯同样的问题。尽量不要头痛医头，不要让自己掉到同一个坑里两次。另外，解决问题，一定要注意他的多轮后果，不能为了戒烟而去吸毒，这就和目标相违背了。但现实中我们经常这么解决问题，制造一个更大的困难来解决当前的困难。比如4万亿，当时就让中国经济该出清没出清，该调整没调整，该升级没升级，最后酿成了今天更加困难的局面。既要跟国内高杠杆斗争，还要努力去库存，并且要对抗国际货币环境逆转的现实，显得格外的纠结和被动。其实出清并不可怕，他是你升级换代的必由之路，公司也是如此，遇到困难不可怕，原来的业务进行不下去了，就是逼着你转型换代，寻找新的机遇，没准你就有新的发现。比如腾讯他当时就被移动给踢开了，这才逼着他自己去开发手机应用。没想到最后还抢占了一个先机。所以有时候真的不能怨天尤人，也许以后你就明白了，一切都是最好的安排。

在工作制度设计上，可以设置护栏，但最好不要设护栏，这意思就是说，工作之间不要有明显的隔阂，a想参谋一下b的工作，应该鼓励，除非有人捣乱才应该用护栏把员工隔开。在工作中也要用三权制衡的思想，不能让某人权利太大。而且要有后手，一旦他完不成工作，谁能顶替。有备选方案，你才不会陷入被动。

战略不变，但战术可以微调，就像开车一样，方向就是战略，但方向盘就是战术，你要目视前方，不断的调整方向盘，车才能开出一条直线。

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第十四，就是按既定计划行事，朝着令你振奋的目标去奋斗，这就是一个远期的愿景，为了这个愿景你制定计划，并跟大家一起协同作战。都说谋定而后动，先设定方向，制定计划，然后就是坚定不移执行。

人都有贪婪和恐惧，对付贪婪和恐惧最好的方式，就是用机械的计划，照着计划做，即使有问题也顶多是少赚点的事，但你如果总改变计划，长此以往，必然是要赔大钱的。

所以作者也说，无论你是投资还是日常工作，磨刀不误砍柴工，花一点时间做好你的行动计划，很重要。最好能制作出行动清单，检查你的所有工作。就跟飞机检修一样，必须要在每一项目后面花勾，飞机才能起飞。你的投资是这么操作的吗？有的人听一个概念就入场了，全然不顾，市场状况，估值，行业属性等风险。所以还是那句话，投资的计划，比单次赚钱重要的多。

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第十五，原则就是运用工具和行为准则，来指导工作。其实读书就是一个很好地习惯，他也提供了很多的行为准则，都是能够帮你走向成功的，但作者提醒大家，花一分钟赶快想想，你读过多少本关于奉劝你改变行为的书，而你也希望改变，而最终又改变了多少。哪些是你通过阅读，改变掉的习惯，赶紧说出几个。如果你犹豫了，那么就说明几乎没什么改变，光读书，求知但不去改变，最终还是一事无成。举例，就像洋务运动和日本明治维新，同样是学习西方，日本人视为珍宝，照搬照抄，30年走上世界强国行列，而我们的大清，总在强调中学为体西学为用，中华文化博大精深，西洋的玩意都是小儿科，最后结果就是你学不学其实并不打紧，学了也被人虐了100年。直到改革开放之前，我们仍然在鄙视西方制度，什么超英赶美，这都是心态的体现。最后自己的经济陷入了崩溃的边缘。直到改革开放之后，才认识到了差距，痛定思痛一路学下来，但凡跟国际接轨的地方，中国都具备了强大的竞争力，比如家电，电子，轻工，互联网。但凡保护的地方，全都没落，比如汽车，农业，电信。这就是真学习和假学习的差距，不尊重知识，你看了再多也不会有好的结果。特别是想投资的人，不在市场外花钱学习，就会在市场内，多交上万倍的学费。其实挺可悲的。

所以作者也在强调，必须内化学习，养成习惯，让自己真正的通过学习改变自身习惯。否则学习就是浪费时间，还不如去睡觉，打游戏。在学习之后，还要将已有的知识，转移消化，并总结出体系，这时候，这套九阳神功才能为你所用，而这个过程就是你不断提高的过程。有了系统之后，才能说是真正学到了这套东西。所以这其实就是作者一直强调的逻辑观点，开放，学习，认知，总结，形成自己的体系，用体系指导工作。

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第十六，也是最后一个原则，千万别忽视了公司治理，一提公司治理总是显得那么的高大上，其实说白了，跟上一个原则一样，就是创建各式各样的工作方法和流程。让公司变成一条流水线，各种各样的工作都能按照规则有序开展，而不只是看心情。

即使是创意择优，也就是鼓励创新，也应该在一定的流程下来完成的，而不能随机，谁想创新就创新。确保公司没有任何人凌驾于体系之上，另外你还必须警惕藩镇割据，也就是出现一些很有势力的高管，他们开始搞小团体保护个人利益，遇到这样的情况，那么公司整体利益必然受损，所以你要时刻保持警惕，一旦发现员工忠于某位领导而不是公司了，那就要尽早下手，拆散他们这种同盟。

防微杜渐也是很好地方式，那就要求你用制衡的思路发展公司，一个事有几个领导分别把守不同的流程，这样就不太容易形成个立山头的情况。有人制衡就不会让权力滥用，如果权力太大，就会滋生腐败，绝对的权力产生绝对的腐败。

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这就是本书的全部内容了，这是作者达利欧创办桥水几十年来的心路历程的总结。重点就是要告诉大家，他是怎么生活和工作的，这本书与其说是投资类，还不如说是管理类的，所以对于投资的参考价值不大。对于管理学的讲述其实也并不系统，只是告诉大家一些原则而已。他在书的最后把他的一些管理工具罗列了一下，

比如教练工具，也就是一个案例库，保证你能随时查阅类似的事情处理方案，

集点器工具，也就是收集大家的想法，并且展示出来，说白了就是一个投票工具，每个人都可以发帖说你的想法，然后别人投票表决。

还有棒球卡工具，用计算机算法，基于压力测试的逻辑形成员工特征的画像，跟我们玩足球游戏里面属性图一样，他会展示出员工的能力方向以及弱点。

问题日志，用来记录他们的错误，通过问题日志，把问题公之于众，只要是出过的错误都要记录在问题日志里，避免其他人再出现类似的问题。

痛苦按钮工具，用的还是痛苦+反思=进步的公式，别管有没有解决方案，先把痛苦记录下来再说，万一哪天突然来了灵感呢？这也从另一方面表明他们对于痛苦的重视和敏感。深刻认识到，痛苦就是他们可以优化和提高的地方。

每日更新，就是工作日志，每天都要求员工花10分钟写一下自己的工作，和工作的反思。

契约工具，就是提醒员工，你之前承诺过什么工作，你必须履行。这是责任到人的一个量化指标。

流程图工具，流程图让你俯视公司的全貌，每一个岗位，每一个部门，都有它的操作流程和规范，让你可以参照执行。

政策和程序手册，就是公司的行政手册。

量化指标，作为行动结果，或者努力的方向。桥水要求所有工作必须要有可以量化的东西， 如果没有量化的东西，那么就是结果不明确。通常这样的东西，意义就不大了。

其实我们倒是可以从作者的这些工作原则中间找到他投资的成功之道，那就是严谨、开放和总结失败。

通过严谨的态度，用算法和量化的手段把投资的东西固定下来，让他变成一个预期收益指标，如果赚钱概率更大，就反复做，如果亏钱概率更大就不要做。

开放的心态不断学习，投资市场是日新月异的，每天都有新的变化，所以需要一个开放的心态，不断补充新的营养，故步自封肯定会被时代淘汰。

总结每一次的失败教训，优化自己的系统，这样你的正确概率就会越来越高，所以不怕失败，每一次失败，都是你进步的机会。

所以，系统很重要，无论是工作，还是投资，都是如此，按照系统按照计划，永远比拍脑袋的决策要稳定的多的多。这就是老齐读这本书之后最大的感悟。从今天起建立一套属于你的分析系统，决策系统，安全交易系统，这才是普通投资者最重要，也是最或缺的。也是散户经常被机构打败的根本原因。

而我学到最重要的一点还是，记录下从失败中总结，开放头脑接受来自各方的看法，形成自己的生活，工作所需的原则，这才是本书要让我们认识的。

不才，还望多多指点，谢谢。