【德荣笔记】第五篇 杀鸡不用牛刀——领读《创新者的窘境》

【德荣笔记】第五篇 杀鸡不用牛刀——领读《创新者的窘境》

在上一篇中，我们已经了解了为了让破坏性创新实现商业化，使用独立小机构可以有效地避免与母公司之间的种种价值观冲突。今天，我们从外部市场的角度分析独立小机构的优势，大公司为什么不可能在某些市场里与小公司竞争。

大企业更注重延续性技术创新，而不是破坏性技术创新。因为延续性技术的创新一旦完成，马上就能从现有客户那里获得溢价，改善公司财务状况。而由于这类技术通常耗时漫长且耗资巨大，也只有成熟的大企业才能做到。

但是在延续性技术上领先，并不能有效地提高成熟企业的市场份额，因为主流市场内所有参与竞争的企业，在多年的市场磨练下，都形成了类似的组织结构，第一个推出延续性创新产品的企业会被后续企业快速追赶上，大家都有相似的能力与积累，导致技术上短暂的差距通常无法在市场上起到决定性作用。

但大量硬盘行业的数据表明，在破坏性技术出现后，相对于那些犹豫不定的硬盘企业，在最初2年内进入的企业，拥有6倍的成功概率。先发优势在破坏性技术的竞争中具有完全不同的重要意义，越早进入新市场，就越有可能更早地磨练出新市场需要的能力。

例如新进5.25英寸硬盘制造商为台式机市场磨练出每年推出一代新产品，大量8英寸硬盘制造商仍然以每2年推出一代新产品的节奏制造5.25英寸硬盘，这直接导致了他们从未占据足够的市场份额，因为他们的产品从未在性能上满足当时台式机制造商的需求。

骑虎难下的增长速度

增长速度是衡量一家企业未来发展的重要指标，尤其是上市企业，例如当前股价是建立在大家都预测企业明年会增长20%的基础上，如果实际增长了15%，股价就会下跌，如果增长了25%股价就会上升。

另一方面对内部员工，企业通常通过股权或期权来激励员工，这在企业高速增长时确实是双赢策略，但在增长缓慢或业绩下降时，这种激励效果就大打折扣。

最后，对在资本市场来说，有良好增长势头的企业总是更容易获得资源和资本，停滞不前的企业想要通过融资开展新项目非常困难。

不幸的是随着企业的成长，越来越大的规模意味着高速增长的难度越来越大，例如年销售额10万的公司增长20%意味着第二年销售额要增长到12万，相同的增长率对年销售额10亿的大企业来说，就意味着第二年要增长到12亿，这个增长需求如此巨大，明显无法在破坏性技术生长的新兴市场完成，而错失了这个机会，又会直接导致大企业在下个时代无法增长，甚至逐渐死亡。

如果解决这个悖论呢？我们来看3个案例。

苹果公司的Apple II和牛顿PDA

苹果公司在1978年推出 Apple II 电脑并获得市场认可后，于1980年成功上市，经过10年的发展，1990年代已经是市值超过50亿美金的大企业。

这时公司敏锐的发现了破坏性技术PDA，苹果的策略是主动出击，投入巨资进行市场调研，产品研发，最终在1993年推出了“牛顿PDA”，在两年内（科技类产品的生命周期很难超过2年）卖出了14万台。

相对于当年Apple II 电脑的销售量4300台，牛顿PDA可以算是大获成功，可市场上却一直认为这是一款失败的产品。因为对于当年的苹果来说，4300台电脑的销售额已经是通往上市之路的重大胜利，可相对于十几年后体量巨大的苹果来说，在类似的新兴市场开发中获得3倍于 Apple II 的销量，只能算失败的项目。一旦市场认为你失败，对公司信心的丧失会直接反映到股价上。

早早的研发好新技术却转型失败的希捷公司

希捷公司做为5.25英寸硬盘主要制造商之一，在1984年成为市场上第二个开发出3.5英寸硬盘的企业，并在1985年在世界计算机分销商展览会上展示了样机。但又过了一整年，直到1986年底仍然没有把产品推向市场，原因是他们认为当时3.5英寸硬盘市场还不够大，无法完成让公司满意的销售额，想再等一等。

1987年，3.5英寸硬盘市场已经发展到16亿美元，希捷公司认为现在市场已经发展到足够的规模，终于推出了自己的3.5英寸硬盘产品。可结果是在便携式计算机市场销售几乎为零。

造成这种局面的其实是新进3.5英寸硬盘制造商康诺公司，以往的硬盘生产模式是先设计硬盘，再生产硬盘，最后销售硬盘，可是康诺公司开创了全新的销售模式，他们先销售硬盘，再设计硬盘，最后生产硬盘，也就是说康诺公司为客户定制硬盘，行业老玩家希捷公司虽然知道这件事，却始终没有意识到这是一个决定性的差异，一直延续使用自己在5.25英寸硬盘市场培养出来的能力。

惠普的激光打印机和喷墨打印机

在打印机市场中，惠普是一家历史悠久的老牌企业，主要为高端办公市场生产激光打印机，也是在破坏性技术喷墨打印机横空出世后，少数成功转型的企业。惠普使用了什么非同寻常的策略么？

惠普没有在总部设立一个喷墨打印机部门，而是在温哥华市设立了一个完全独立的部门，这个喷墨打印机部门不大，但对于同样不大的喷墨打印机市场敏感度更高。

惠普的两个业务最终形成相互竞争关机，他们使用各自的方式开拓市场。最终激光打印机业务越来越专业和高端，能处理多种字体、双面打印、印刷质量良好、兼容多类型纸张，而喷墨打印机也找到了自己的市场，很多学生、老师、个体工作者都能以较低的成本获得一台打印机，尽管没有激光打印机速度快、印刷精美，可对于这个群体已经完全够用了。

小结

在延续性技术变革中领先的企业往往不能占据绝对优势，但是在破坏性技术变革中，越早进入越早实现商业化越好。

可是大企业的增长需求，根本无法在规模很小的新市场中实现，导致大企业总是错失良机，他们不是没有资源，也不是没有技术，而是没有意愿这么做。

大企业为了增长而忽略小市场最终会导致自身无法持续增长。

上文中的3个案例，讲述了3个眼光卓著的企业不同的应对策略，苹果公司使用母公司资源强行把牛顿PDA推向市场，虽然奠定了移动智能设备市场的地位，却被市场认为是失败的项目，进而为公司带来负面效果。希捷公司看到了新市场的潜力并做好了一切准备，却因为初期市场过小硬生生错过了机会。只有惠普公司，通过建立与小市场相匹配的小机构，完成了破坏性创新的转型。

如果我们想让一个企业在100万的小市场里站住脚，那这个企业就必须有动力去争取每一个200元的订单，并为每个2000元的订单欢呼雀跃。