白睿：组织诊断执行过程五项重点

白睿：组织诊断执行过程五项重点

文/白睿，组织发展专家，高级培训讲师，《组织诊断》畅销书作者

组织管理工作的重点在于决策，而决策后的重点又在于执行。组织诊断工作的执行决不是个人按部就班或者勇猛直前，而是发动全员有计划、有重点共同完成。组织诊断的执行重点有哪些？可以归纳出五个着重点。

第一步：收集资料不简单

资料是组织诊断的基础，没有一定量的、丰富翔实的资料，组织诊断就成了无源之水无本之木。因此，做好资料收集是组织诊断的基础性工作。 

很多人认为资料收集就是找找制度流程等文件。其实，无论是访谈法还是问卷法，一定程度上都是在做资料收集工作。资料的搜集工作应先于组织诊断的制定，并贯穿于组织诊断的全过程，即使在最终汇报以后，仍需要继续搜集资料，补充一些缺项和断线资料，或替换一些有误和薄弱的资料。

收集的资料一般指文字资料。文字资料包括文件档案、书报、网上信息、私人资料。文件档案资料大多是本组织在工作活动中形成的文字材料，大多数是独家拥有，是组织诊断的主体资料。包括五年计划、年度计划、年度工作总结、专项工作汇报或总结、阶段性工作汇报、专项调查报告、会议纪录、有关决策文件等等；书报资料是国家或省内有关本组织的消息，报纸、电台等传统媒体报道的事项；网上信息的收集，现在成为主体，很多组织诊断工作的契机都源于网上一些投诉和差评。网上资料还包含口碑资料，包括专项口碑记录、社会调查和民间传闻等；私人资料是一项重要，而且不易收集的资料，包括私人证件、文稿、笔记、日记博客、微信朋友圈等等这些关于本组织的评论和评价，都可以成为补充档案资料不足，或作佐证材料。

1、组织诊断资料收集原则

组织诊断资料收集原则是：搜集宜广，发掘宜深，整理宜细，考证宜详，采用宜慎。

“搜集宜广”，即搜集面要广。资料要多，多多益善，尤其在网络上的资料，不能忽略很多小众的网站和细节。“发掘宜深”，收集到了资料后，要做到盘查和研读，并且做一定的分析和研判。“整理宜细”，即整理资料要做细致的梳理工作，对初步收集到的资料，要合理分类，取舍要恰到好处，服从整体需要，有时要忍痛割爱，将很不容易搜集到的资料舍弃不用，以免冲淡组织诊断主线、主题。另外，要通过整理发现资料之不足。部门收集资料最大的不足往往是从本系统考虑，以收集本系统的资料为主，对全局宏观资料、各部门之间联系、影响的资料关注、收集不够，而要整体反映本系统全貌。“考证宜详”，真实可靠是资料是组织诊断中的生命线，对收集来的资料要进行一定的考证，不能拿来即用。很多企业采用对标法进行组织诊断的时候，就会找到一些二手的整理出来的关于标杆企业的资料，这些都要进行考证，很多时候是作者加入更多的信息，渲染而成，并非是标杆企业的内部资料。“采用宜慎”，采用组织诊断的资料要慎之又慎，既要有必要，又要有价值。不用模棱两可、未经考证的资料。

2、绘制资料收集清单

资料搜集清单是为了组织诊断实施人员在初期快速了解基本情况,所以索取范围为企业总部及各子公司现有的能够直接提供的资料、文件。资料收集清单是文件名称的罗列，收集过程即按照清单展示，按图索骥的过程。

组织诊断是对整个经营组织进行的，所以首先要对组织概况进行资料收集。资料收集清单绘制主要目的了解企业经营组织状况。资料可以包含以下方面：

（1）组织架构图及相关关系资料。这是对全体人员的图表进行了解。调查对象包括经营者、从业人员的组织架构图。例如，现行组织架构图、曾用组织架构图、岗位设置图等。

（2）职务状况资料。调查的对象是对各个经营层、各部门或同级各职务是否都明确地规定了权责范围。职位说明书包括企业各种管理职位的名称、职能性质、各项职权和责任、薪金级别以及该职位同其它有关职位的关系。是主要的职务收集资料。进行调查时，要针对以下三点展开，首先各职务人员是否能清楚地理解他在整个组织中所起的作用，以及与组织的关系；其次，是否能准确客观地对各职务人员的能力、业绩进行考评；第三，是否有考评各职务人员的指标依据。

（3）职权控制资料。调查的对象是从整个企业出发，对组织中各业务活动方式控制文件进行收集。这种控制收集要对某些业务活动进行控制的各单位的职能、职责和关系进行了解。同时，还要了解各经营层权限的来源和限度，以及在评价其成果时采用的方法。

（4）组织合作和分工资料。资料对象是对董事会、全面经营层、部门经营层、现场管理层及其他主要职务所规定的性质的种类。制定和贯彻这些规定，是为了密切配合经营负责人的参谋部门的工作。

（5）业务流程和程序资料。资料是有关职务分析、管理规定、业务程序规定、董事会制度、常务会制度、预算控制制度、传阅审批制度、授权手续规定、企业内部规定、内部报告制度、组织监察规定等方面的程序。

（6）组织架构运行资料。关于执行业务部门的调查，要调查最高经营管理层的组织，特别是要调查董事会制度的责任和权限。此外，关于支持业务部门的调查，则以参谋组织、委员会制度为调查对象。对部门设立方针的调查方法，其对象为各功能组织、各种产品组织、各区域市场组织的种类和设立原因。

（7）信息传递。即信息传递的载体、手续、传递路线等。

（8）其他有效信息。比如管理工作标准，管理工作的定员和人员配备，员工的绩效考评及奖惩制度和重大会议讲话，纪要。

（9）外部网站信息。包括各类社交网站、雇主品牌网站和论坛等。

收集资料所使用的基本方法包括：

a.分发组织状况调查表，由企业各级经营人员填写。

b.与各级经营者、职员进行个别谈话。

c.阅读职位说明书。

d.查阅企业组织图。

e.查阅企业系统图。

f.查阅职员考核表。

g.阅读企业会议记录。

h.数据统计，自动抓取。

按照科学合理的方式收集资料进行组织诊断，有助于提高诊断工作的质量和效率。

第二步：深入分析有发现

在医院看病时候，医生诊断疾病过程一般是先要确定健康的标准，然后再检查患者哪些部位不合既定的标准，找出造成这种情况的原因。医生的处方也是本着使病人恢复到健康人的水平。这里就有现状、标准和差距的概念，三者之间的关系是：差距=标准—现状。这种关系就可以决定组织的现状同组织理论进行比较，同组织诊断实施者所设想出的“标准组织”进行比较，还可以对标杆企业进行比较，从而，确定组织在哪些方面存在问题。找出存在问题后，就要分析产生问题的原因。

当资料纷纷收集上来之后，组织现状和过去情况就逐渐露出各种问题，而组织诊断本身就是为了发现问题，并分析产生问题的原因，寻找解决问题的途径。组织诊断工作的最大价值也就在这里。在确定问题和分析原因时，可以按下列方面进行：

1、组织战略和经营策略分析

组织战略模块可以分为四个部分：市场洞察，战略意图，创新焦点和业务设计。在实践中发现市场洞察和战略意图是同时进行的，围绕市场机会点看战略走向及创新焦点是什么，如何避免一直埋头干活而没有抬头看路。业务设计是如何通过业务设计去满足用户的价值主张，这样的价值主张既平衡了市场的战略也平衡了市场需求。

2、组织能力的分析

组织能力的配置从长远来看是非常关键的。比如后台中台都会觉得自己是事业部的主导者，应该强化部门的能力，并得以实现升级和飞越，同时前台也认为服务一线顾客更能听到顾客的声音，所以能力结构也应该不断强化。

组织整体的能力配置都是长板，那会不会导致组织能力变成短板？这需要分析组织能力如何在整个组织范围内配置，那些地方高配?甚至包括整个组织行为能力结构的分配，前台中台能力的分配，是不是各个部门能力都强了，那组织整体的行为能力就一定会强呢？那些地方要低配?这需要通过组织诊断来把握。

3、历史财务状况及业绩分析

评估组织的财务数据可以进行分析其赢利能力，分析指标包括：

（1）历史收益情况

（2）公司成本水平与行业水平均成本水平比较情况

（3）公司财政实力以及该公司如何取长补短来帮助公司成长

对组织历史财务状况及业绩分析，可以帮助组织诊断实施这评估现金流水平和适当的折现率，并根据公司的业绩状况来确定可比公司以及可比的赢利倍数。

4、产品研发情况分析

在进行公司产品研发时，考虑两点：

（1）在产品研发上的投入与该行业其他参与者相比的情况

（2）历史上产品研发的成功率，且同样该与其所在行业的其他市场参与者进行比较

产品研发可以更能掌握组织发展的未来情况，也能看到组织的盈利模式，组织在整个行业内处于什么位置，市场占有率有多少？主要经营产品所具有的核心竞争力又是怎样的？这些都要分析。

5、组织职能分析

要对组织职能分解过程和结果进行逻辑分析，对组织职能分解的合理性做出判断。如果组织职能的分解有一定的不合理性，组织架构的设计也缺乏一定合理性。如果组织职能的分解和结果逻辑基本合理，那么，就要分析组织架构中部门和职位是否承接到了各项职能，有无负荷过重或过轻的部门和职位。主要分析问题是：

（1）企业需要增加那些职能？企业需要减少那些职能？企业需要合并那些职能？企业需要合并那些职能？

（2）确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能。

（3）分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职能和附属职能。

6、组织权力分析

对组织内部各层级各部门的主要管理者的决策权进行分析判断，也就是对整个企业组织权力分配情况进行分析，权力的合理运行是正确决策的基础，要看各个管理者是否拥有所承担职能和所需做出决策相适应的权力。就组织而言，是否有权力过分集中或过分分散的问题；就各层级而言，是否有越权和授权不充分问题；就经营者个体而言，是否存在权力过大或过小问题。一般分析问题是：

（1）应该制定那些决策？

（2）这些决策应该由那些管理层制定？

（3）决策制定应该牵涉到那些有关业务？

（4）决策制定后应该通知那些部门的负责人？

7、组织指挥系统分析

这是指从组织中最高层组织到最基层自上而下的指挥系统。所谓指挥系统，就是通经过系统中的所有接口从最高权限者向基层传达的途径，或者从基层向最高权限者上报的途径。

8、组织关系分析

从组织全局性分析，各个局部之间的分工、协作关系及协调情况进行分析，对各个管理性职位之间的相互关系进行分析。看有无职能、权力交叉、职能、权力分裂情况，如何运行跨部门项目，组织内部是否协调。一般分析问题有：

（1）分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能？

（2）有哪些部门部门之间的职能重复过多或搭接不够？

（3）这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？

（4）这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？

（5）要求什么人为单位提供配合和服务？

（6）本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？

（7）各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？

9、组织人力分析

组织职位标准和组织诊断人员提出的标准，对组织内部所有现职经营者担任现职工作的能力和发展前途进行分析判断。看有无不胜任本职工作的经营者和其能力特点与本职工作不相适应的经营者。同时，也要考虑职位标准应否修改。

10、组织信息沟通分析

为推动组织效率而选择最优的信息接触途径时，组织计划容许各层级的信息交互做适当的选择。比如是按审批流程，还是开会，这些都属于组织信息沟通过程。当发生无法进行信息沟通的情况时，组织中的各层级人员会向上级报告。一般来说，应该向上级报告的事项包括：

（1）对于负有层层上报义务的事项，必须向上报告。

（2）一个组织内部或其他组织出现意见不一致时，应向上报告。

（3）对于需吸取上级意见或需要上级与其他单位协商的事项，应该向上报告。

（4）对于因改变既定方针甚至偏离既定方针而需要听取上级意见的事项，应该向上级报告。

对于上述事项，必须在组织制度中明确加以规定。很多情况是不上报、上报不处理的情况发生，使组织失去商机或者优势。

11、组织传承性分析。组织计划在职责、权限和汇报是由层级的自上而下形成的梯队，必须考虑到各层级之间梯队性的培养和培训。最高经营组织层的一项重要任务，就是培育和培养将来发展所需要的各项有能力的人才，以求企业的中长期发展。要实现这一目的，就必须有在组织中取得广泛的经验并在特殊的经营方面受到严格训练的人员。可以简单做三个问题的分析：

（1）人员配备状况分析。

（2）管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻。

（3）奖惩制度是否完善和得到落实。

经过上述分析后，组织存在的问题及产生的原因即可在资料层面基本搞清。

第三步：寻找利益相关者

在实施组织诊断过程中，会有很多因素，导致一些部门和一些管理者并不配合。理由也是诸多方面，这会让组织诊断工作停滞或者搁浅。还有些消极地不配合会影响组织诊断结果。

表1:组织诊断中的需求和不配合的理由

不配合的理由

我们的需求

我非常忙，做不了这些事！

这个人值得信任么？

我不懂这些东西！

他能提供什么支持？

这些都没用！

他能get到诊断问题点么？

还用这么复杂，问题还看不明白？

他是否有足够经验处理工作？

组织诊断能够全方面的实施，除了高层领导支持意外，还要寻找利益相关者的价值，分析利益相关者的痛苦及变化趋势，及时调整关系和利益保护机制，并能发现新的利益相关者整合关键资源和能力，为利益相关者创造新的价值，并进行价值交易。

要通透各部门各利益中心的需求本质，知悉本部门自身和利益相关者的现状与痛苦，发现新的价值的机会，最终创造组织诊断的价值。这就可能快速成为组织诊断获胜、突围的支点和重构一切组织的源点。

企业与利益相关者之间的联结方式和价值流程，构成了不同形态的价值网络，也构成了不同的商业模式。

对组织诊断分析需要从利益相关者及其相互作用方面来思考：

（1）利益相关者之间是一个什么样的价值网络？

（2）利益相关者如何联结成为一个网络，价值流和收益流在网络中是如何贯通的？

当能够清晰理解这一张大网，就能勾组织诊断不单是填写问卷汇总数据，最后变革的时候无法深入的原因。

所以，在寻找利益相关者时候，首先要对组织诊断本身工作的进行分析。首先组织诊断的项目产出和结果进行预测，其次要理清组织诊断项目本身的优势，用来与利益相关者进行谈判和博弈的筹码。

1、组织项目产出及结果

（1）组织诊断方法工具、流程制度保障；

（2）投入人力物力财力资源；

（3）项目中组织建设，人员角色分工；

（3）诊断项目本身的评价。

2、如何让利益相关者了解项目的优势？

（1）如何给予及时和有效的反馈？

（2）投入项目时间是否可以量化？

（3）项目初始阶段沟通方式和频次？

（4）项目中，利益相关者获得那些方面辅导和能力提升？

（5）出现什么样的风险，会中止项目？

一个完整的组织变革，获取多数人的支持也是成功要素之一。组织诊断是全局性工作，也是牵一发而动全身的工作，在各方面处理的时候，也要考虑周全，做到万无一失。

第四步：识别和理解变革中的大众心理

法国社会心理学家古斯塔夫·勒庞在一百年前就开始研究大众心理学。他认为大众心理的的特征主要有不理智性，偏执，易受暗示，轻信，情绪夸张且单纯，冲动多变等等。一般来说，群体的智商总是低于孤立的个人，但是从感情及其激起的行动这个角度看，群体可以比个人表现的更好或者更差。群体是冲动、易变、急躁的，并且易受暗示和轻信，群体的情绪是夸张和单纯的。

而在组织变革中，主要面对群体，这就不得不去研究大众心理的特征。在变革中，主要面对群体的五种心理：恐惧、焦虑、抱怨、防御和希望。

表2: 组织诊断中主要面对群体的五种心理

心理

释义

恐惧

很多原因会引起害怕情绪，进而引发对结果的忧虑，担心遭到报复

焦虑

对于不确定性和未知，会产生焦虑或者集体焦虑

抱怨

改变就会带来一些抱怨，对于抱怨过多，抱怨渠道设置较差的情况，会引起冲突

防御

担心听到不利的消息，拒绝吐露真实想法，或者觉得变革流于形式，不予理睬

希望

听到改革的消息，觉得机会与机遇并存，令人振奋

那如何对待组织诊断和改革中的这五大心理呢？

1、运用激励理论，提高组织成员在组织诊断的参与度

激励理论是肯定的心理过程实际上是一个激励的过程，它使人具有内在的激励，朝着预期的目标前进。事实上，动机的产生和实现过程是人的需要、内在动力和目标相互转化的过程。在组织诊断和变革中，相关人员的参与直接影响改革的顺利进行。因为群体对这件事了解得越多，参与的动力就越大，归属感和认同感就越强。因此，在积极鼓励有关人员参与组织诊断和变革的设计和讨论时，阻力就会减小，自尊和自我实现的需要就会得到满足，阻力就会改变。

2、公开组织诊断进程，分解成可见可挑战的小目标，保持组织成员的积极性

当人们有意识地将自己的行为与目标进行比较，了解自己的进步速度，不断缩小实现目标的距离时，热情就会高涨、持续。因此，组织诊断过程应该采用逐步强化理论的方法，即将一个复杂的行为过程分解为多个小阶段，并逐步完成。也就是说，要把组织诊断的模型、方法和流程作为一个长期的行动，分阶段实施，分阶段制定目标，减轻心理压力，也能达到弱化变革阻力的目的。如果组织诊断进程过快，在短时间内进行全面诊断，往往会造成人员心理的大幅波动，也在心理作用下，对诊断的结果产生怀疑。

3、创新的组织文化先行

当公司初创的时候，是领导者的影响力起到很大作用，在企业到一定规模的时候，管理就是用文化塑造人。所谓组织文化，是指组织全体成员的信念和追求。这种信念和追求不仅存在于人们的头脑中，而且存在于人们的行为方式、考虑问题和处理问题的习惯中，存在于稳定的行为规则或行为方式中。组织文化一旦形成，就很难在短时间内改变。因此，当人们的行政改革方案或具体措施与组织文化不相协调时，就会遇到一个看不见却非常坚实的障碍。比如阿里巴巴的“拥抱变化”，这四个字看似简单，但是却植入每个人的骨髓，这就让很多变革推进变得更加容易。

4、有效运用公平理论，平衡相关人员利益

变革是利益的再分配。无论是大型项目中，还是调研等小型工作中，对他们的补偿将有助于获得他们的支持。应该及时了解各方利益的变化，通过公平机制去平衡，从短期来看，补偿成本很高，但从长远来看，它将以减少变革障碍的方式得到回报。

第五步：数据处理要结合最终汇报

数据反馈是组织诊断的重要一部分，但并非是绝对部分，最终汇报结果面对对象的组成，心理预期也是组织诊断的识别项。

最终汇报，要确保讲出完整的故事、要确保有充足的论证，要确保有一定的引发决策的信息。不必太在意信息的完整度、不必太在意个体的需求、不必太在意报告的大而全。

在组织诊断时，必须有明确的诊断标准，这样才能在最终汇报中形成数据反馈。诊断标注的确认一般有两项内容：

1、效度

效度是指组织对企业目的的完成程度。它是衡量企业经营成果的尺度。包括利润额、资金利润率、市场占有率等指标。衡量各单项功能的有效度的尺度则由各从业人员人均产量或销售额，或者用从事该项功能的从业人员人均数额与全体从业人员人均数额之比来计算。

2、效率

判断效率的标准是着眼于组织中有关个人达到什么目的的程度。例如，对于经营负责人来说，效率标准应该包括：

（1）什么是适当的经营组织架构？

（2）是否有责权明确的制度？

（3）参与制定经营方针的情况如何？

（4）是否有提出意见的权利？

（5）是否有充分发挥潜力的机会？

（6）能否使个人需求得到最大限度的满足？

在确立效率标准时，标准的内容因人而异，因不同的组织层次而不同。能够在组织诊断工作衡量中这两点，在最终汇报中，数据会更有力量。

在最终汇报的数据运用可以包含下列事项：

（1）比较。规定的工作量标准要与过去的具体实绩进行比较。

（2）命令执行情况。控制经营组织用的各种信息，无论从信息源还是信息传递媒体，都必须有严格而规范的规定。在报告时要加入一些正在做的项目数据，以此来确保控制工作的到位，阐明保证命令正确地得以贯彻，正向领导人员提供必要的信息。

（3）确保统一性。为控制而采用的报告，都要注意责任的一致性。

（4）例外原则。向管理者提供的报告，都必须简明扼要。要能加以比较，同时必须包括经营上所有必要的要素。报告从过去的平均看或从规定的标准看属于例外情况的，都要不遗漏地加以报告。

（5）效用。数据的价值，是与事件发生后经过的时间长短成比例变化的。报告不仅要为现在的决策服务，而且要考虑到避免将来的浪费。要注意不只是停留在纸面上。

（6）防止繁文缛节。必须注意消除官僚主义、形式主义文牍泛滥成灾的现象。

不同的方法也能展示出最终汇报方案时的数据应用。

表3:不同调研方法展示主要结论点

调研方法

结论展示的主要问题点

小组访谈

展现一些实际的场景，大众的喜闻乐见，真实有效的故事和事迹

个体访谈

提炼每个问题背后的信息，隐藏的欲望与需求

找到群体需求和个体需求的差异性和相似性

调查问卷

主要是通过定量和定性的方式获取证据，证明关键主题和结论

资料研读

总结趋势和图标，得出关于目标调查领域书面佐证

竞品调研

启发性的观点和变革议程中的参考信息

组织诊断能够反映企业对组织发展规律认识的深化，其本质是持续变革的开始，是一场较广泛的干预策略。组织诊断从根本上说，就是要把发展更好建立在把握规律、多方面寻求突破的基础上，实现组织更有质量、更高水平的发展。

组织诊断能够展现企业发展中的突出矛盾和问题，这就要贯穿着鲜明的问题导向。组织诊断不能完全停留在纸面上工作，在实践中发现和解决问题，才是组织发展工作全新认识企业、认识企业周边环境。

本文选自白睿老师新作《组织诊断》