从企业沟通机制失效谈起 -《重新定义公司》
《重新定义公司》中对企业的信息流动机制做了一个类比：企业就像一栋大楼，企业越大，管理层级可能越复杂，楼层也可能越高。最顶层是公司老板，往下是各级主管，一直到底层员工。不论是自上而下还是自下而上，信息都是层层传递的。这种传递就像在临近楼层传递文件，总有一些纸张会被风吹走，最终导致信息的逐步失真和管理的最终失效。
PPT汇报文化是这种信息流动机制的一个典型表现。其问题在于信息的有意“掩饰”，看似逻辑自洽的材料存在着大量精心挑选和修饰的信息，你所能看到的都是你能够看到的，有问题或说不清楚的地方不会让你看到，甚至你会问什么样的问题都能提前预测，汇报的时候对答如流一切尽在掌控，汇报成功但是业务问题依然存在。
除了信息流动机制之外，PPT文化还折射出员工不愿意讲真话的现实无奈。华为的“罗马广场”之所以存在是有重要原因滴，这可以说是信息获取的一种有效方式。
那么谷歌是如何促进有效信息流动的呢？
谷歌的两位创始人非常讨厌“官僚体制”，曾一度取消了所有中间层管理者，使企业达到极致扁平，最后由于种种压力不得不放弃。看来适度的层级是有必要的，关键在于如何平衡好度。
一、拉里·佩奇如何获取信息？
谷歌有一款称作“摘要snippets”的小工具，工程师（推测大部分工程师都会用这个工具）会把一周动态包括个人主要活动简明扼要记录下来。这些摘要会发布在内网上，就像okr一样。拉里佩奇能直接获取工程师的摘要信息，最为重要的是这些信息是真实的。
与此相比，汇报的方式偏离真相的程度就很大。想象一下，我们自己在工作当中是不是特别需要一个办公任务跟踪和记录系统，如果开发这样一个工具并全员使用，团队内可以共享任务，是不是对信息的流动大有裨益？但是这样的工具必须立足于支撑工作跟踪和记录，一旦管理的诉求显性化，又有跑偏的极大可能。
二、谷歌的TGIF(Thanks God It's Friday)大会
每周五谷歌的两位创始人会亲自组织这个大会，其中有一个环节是问答，员工可以提出任何尖锐问题，创始人必须回答。为了鼓励员工敢于提问题，谷歌设立了一个“多莉”机制，员工向多莉发送问题，并在网上公示所有问题并投票，TOP入选的问题创始人必须回答。（心声社区上著名的ID“HR多莉”推测受此启发）。
TGIF大会是谷歌一贯“信息透明公开”理念主张的体现。谷歌认为，在互联网时代，信息是一切之源，促进信息的自由流动是管理者的重要责任。在谷歌，几乎没有什么是不能公开的，“除了极少数有违法律法规的信息，其他一概共享”。谷歌确实是一家非常开放的公司，谷歌高管可以出畅销书（《重新定义团队》和《重新定义公司》）对公司的管理理念的方法进行公开宣传，另外谷歌倡导软件开源。
三、正确地进行信息“轰炸”
碎片化是信息的固有特性，而信息过载是这个时代的典型特征，在繁杂的信息海洋中需要关注如何聚焦。
信息的传递尤其是自上而下需要聚焦“核心理念”。什么是“核心理念”？就是你最最希望别人知道的。
谷歌的“核心理念”是什么？我认为有两点。
1.人是最重要的。
这里的人主要是指“创意精英”。大部分企业中，知识工作者要么是技术达人兼管理白痴，要么是管理专家兼技术菜鸟。
谷歌所谓的“创意精英”指的是这样一类人：过硬的专业知识+充足的实践经验；不仅能设计概念，还能建造模型；有分析头脑，利用数据而不沉迷数据；有商业头脑，知道技术、产品与商业的关系；有竞争头脑，创新+实干；有用户头脑，是超级用户；充满好奇，喜欢提问，喜爱冒险，不惧怕失败，自动自发，开放等等。
企业所要做的只有两点，找到他们，并给他们提供发挥创意的空间。
2.鼓励创新。
说到创新，不得不说乔布斯。作为苹果的竞争对手，作者花了不少篇幅在乔布斯身上。乔布斯拥有深厚的专业知识➕艺术禀赋➕商业洞见，在充斥商人和书呆子的科技领域，乔布斯给这个行业融入了艺术气息。不过乔布斯不具有可复制性。
什么是“创新”？
谷歌认为可以用三个词语总结：新颖，出人意料，非常实用。只满足消费者提出的需求，不叫创新，只能叫回应。
如何鼓励创新？
雅虎曾经专门成立过一个负责创新的部门，并指派了公司内牛人负责，这种通过成立官僚机制来促进创新的方式甚为可笑，因为没搞清楚创新产生的环境是什么。从进化论的角度上来说，创新类似于一种基因突变，是一种非正常的变化。创新需要一种混沌环境，在这里，创意源源不断的产生，又不断地被淘汰。现在很多公司产品研发使用的所谓的过点制度，通过引入评审机制来保障产品研发效率和质量，一般不可能产生创新。
对于企业来说，提供创新的空间和环境非常重要。第一追随者原则：在发起一个行动时，吸引第一个追随者最为重要。将孤独的疯子变成领袖的，就是第一个追随者。创新的混沌环境要同时给疯子和追随者提供条件。
从资源配置的角度来说，谷歌采用了70-20-10法则，70%的资源投入到核心业务上，20%投入到新领域，还有10%投入到全新领域中。
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