第三方收单机构平台化 “羊毛”如何出在“狗”身上？

实习编辑 | 王慧敏

如今，第三方支付行业明显分为两大阵营：账户机构和收单机构。一方面，以微信支付、支付宝为代表的账户机构背靠大平台，利润来源丰富；但另一方面，收单机构的商业模式却迟迟没有改变，还是主要依靠手续费盈利。近几年，每家收单机构都隐隐感觉到，在宏观经济不确定性增加、市场竞争白热化与强监管的趋势下，不转变商业模式就意味着业务收缩或被淘汰出局。

那么，转型的路径究竟在哪里？对此笔者通过对业内人士的访谈和典型案例的研究，总结了以下几个关键思路，希望能起到抛砖引玉的作用。

平台化是收单机构模式转型唯一出路。古今中外各种生意的利润来源只有两种：要么“羊毛”出在“羊”身上，要么“羊毛”出在“狗”身上（前提是“羊”和“狗”都是同一家人养的）。在收单行业，一直以来都是“羊毛”出在“羊”身上，即收单机构为商户提供收单服务收取手续费。那么，如果收单机构要转变商业模式——“羊毛”出在“狗”身上，还要让“驴”买单，那就必须得兼养“狗”和“驴”才行，也就是必须自己成为平台。

先赋能B端商户才能经营好C端流量。在笔者看来，收单机构的商业模式实际是B2B2C模式。这个模式中第一个B是收单机构；第二个B是商户，它们既是客户也是最直接的用户；而C是消费者，是间接用户。

这个模式中有两大关键点：一是收单机构有能力同时获取B、C两端的流量，从而具备同时打造B端商户流量平台和C消费者流量平台的基础。二是不同于账户机构，收单机构在平台化初期无法绕开B端商户直接服务C端消费者。

由此笔者认为，收单机构在逐步平台化的过程中，应先聚焦资源对B端流量平台的商户进行赋能，通过赋能增强平台和商户之间的粘性，再借助B端商户的力量去经营C端流量。

笔者观察发现，许多收单机构本身并不缺少C端流量，但由于不具备满足C端用户需求的能力，导致用户白白流失，实在很可惜。解决的办法就是，通过赋能B端商户，间接获得这种能力，再用这种能力去满足C端需求。

这个思路是否有效，我们通过阿里巴巴集团的发展历程上就能得到部分印证。马云从最初打造B端商户采购平台“阿里巴巴”起家，也是先完成了赋能B端商户（解决了商户批发采购的问题）这一步，然后再创立了淘宝。在淘宝创立之初，阿里巴巴商户成了入驻淘宝的第一批种子用户，如此淘宝就先具备了满足C端需求的能力，接下来等C端用户规模不断扩大，就形成了今天拥有5亿用户的淘宝网。

规模化赋能B端商户的难题。平台盈利靠的是规模经济，规模越大的平台边际成本越低，而规模化的前提要先做标准化。同样，收单机构赋能商户也要规模化，规模化的关键就是找到可标准化的赋能场景。

此时又一个残酷的现实摆在眼前：收单业务的主要场景在线下，线上场景太多太复杂，很难被标准化。相比之下，如果我们把互联网公司的服务场景都列举一遍，就能发现无外乎在线选品、在线下单、在线咨询、在线支付、在线分享等几个场景。

或者反过来说，线下容易被标准化的场景如今都已经到线上去了，剩下来的都是些难啃的“骨头”。那么对收单机构而言，如何挖掘可标准化的赋能场景呢？

场景互动突破规模化赋能困局。确实，许多线下场景很难在线上实现，就是因为无法实现标准化。但如果不把这些场景标准化放到线上实现，就无法规模化赋能商户并且最大程度降低赋能成本，又该如何解决？

笔者认为，解决方案就在于场景互动。将一部分可标准化的场景标准化后放到线上实现，和其他线下场景进行互动，最后，再嵌入支付环节形成闭环。

举个例子，笔者每次去理发店理发，服务员都会递给我一本小册子，让我选发型和护理套餐。这就是可标准化的在线选品场景。收单机构可以把这套选品场景做成Saas小程序，通过各类收单终端落地，为商户赋能。假设今后顾客要做一个李易峰的发型套餐，他就可以通过终端选择李易峰的图片，根据上面的价格和具体信息，支付成功后即可享受发型师的线下非标准化服务了。

通过将部分场景进行标准化、云化、线上化，收单机构可以用最低的成本赋能商户，同时也解决了规模化的问题。并且，云端留存的信息经过授权后，还可以反过来为商户调整经营策略提供参考，真正实现帮商户做生意。

经过笔者观察发现，尽管如今各大收单机构都在尝试平台化或者部分平台化，即都想让“羊毛”出在“狗”身上，但效果却并不尽如人意，不是增值服务少人问津，就是平台发展不可持续。那么，问题出在了哪里？笔者认为，关键问题就出在没有把“羊”和“狗”养肥养好。许多第三方收单机构在平台化的过程中急功近利，连最基础的商户日常维系、沟通与服务都没有做到位，就开始大推特推增值服务，结果自然是竹篮打水一场空。

需知在平台化的过程中：“羊”没养肥就没有依托，“狗”没养好“驴”又怎么会来买单？下面，就来看看美团点评是如何一步步建立起可持续成长的平台的。

激进地推获取商户原始信任。美团点评依靠团购和点评业务起家，继而发展为本地生活平台。早在2016年9月，美团点评收购钱袋宝获得支付牌照，并大规模投入美团智能POS与B端业务联通形成闭环，目前在扫码交易笔数和小微高频的餐饮商户数量上均是行业数一数二。

据笔者观察，早在收购支付牌照之前，美团点评所拥有的商户无论在质量还是黏性，都远超第三方收单机构的平均水平，这为其后续各项增值业务的推广打下了坚实基础。而自美团点评成立以来（包括两家合并前），其获取商户的主要方法与多数第三方收单机构并无两样，都是依靠地推。

美团点评早在2010年做团购业务时就开始组建强大的地推铁军，并且长年坚持通过这种最原始的方式深耕商户客户，获取了大量商户的原始信任。这种原始信任现在被证明是无价的，不光是其平台业务的重要支柱，也是区别与其它竞争对手的真正壁垒所在。

有一组数据可以说明美团点评当年地推有多激进：2010年美团的商户数量仅有2000余家，2013年这个数字就增长到90万家。参考过去几年的业务进展速度，美团每年可新增100-150万活跃商户。

中国有句俗话叫“见面三分情”，笔者认为获取商户这件事，到目前为止还没有比地推更好的办法。因为只有地推这样的面对面维护，才能让商户产生足够的信任感。现在很多第三方支付收单机构获取商户有很多“偷懒”的办法，这对其平台化过程是非常有害的。比如不少收单机构通过合作商、商业银行等合作伙伴获取商户。在笔者看来，通过这类手段获取的商户并不是你自己的，它们还是合作商、或者商业银行的。因为没有定期的面对面沟通、服务和维系，在商户眼里你的价值就只是个外包服务商，就更别提还会用你的增值服务了。笔者认为，这类情况就是典型的没有把“羊”养肥。

增值服务变现要坚守一个“度”。在把“羊”养肥的基础上，第三方支付收单机构该如何开展增值服务推广，才能让平台走得更稳、更远呢？

这点美团点评也做了很好的表率，就是把握住一个“度”。早在2011年“百团大战”时期，当时团购网站一夜之间纷纷倒闭，只有美团点评存活下来并华丽转身，关键在于美团点评在把流量进行广告变现时坚守住一个底线：为每个营销客户提供最有价值的流量资源。在当年各大团购网站无节制地广告变现时，美团点评在其广告页只推荐有限的商户，早期更是每天只允许上线一个商户的广告推广。

我们都知道，广告数量一旦超过某个比例势必干扰用户获取其真正需要的服务，最终会导致用户反感甚至抛弃这个平台。而美团点评这样高度聚焦的广告运营策略让商户觉得这样的营销推广确有价值，从而反哺了商户黏性，使美团点评在“百团大战”中脱颖而出并获得了大量优质商户资源。

从中我们可以看出，平台把“狗”养好反而能促进“羊”更肥，形成良性循环闭环。后期，美团点评为餐饮商户提供引流服务同样很有节制，因此才能让餐饮商户甘愿支付高比例佣金。

美团点评做到的这一点是很值得广大支付收单机构在平台化过程中借鉴和学习的。据笔者观察，许多支付收单机构在平台化过程中过早或者过快的推广增值服务，这都有可能导致平台化不成功。

平台化最终效果：获客边际成本递减。从美团点评近年来的成本曲线可以看出，美团点评现在每进入一个新的业务板块，其边际推广成本都是递减的（有点类似腾讯），这在笔者看来应该是达到了做平台很高的境界了。

近年来，当美团点评进入一个新的增值服务领域，比如到店服务、到家服务、酒店预订等，基于美团点评原有用户对平台的黏性，它不需要花费极大的推广费用，只要做好产品和用户体验，用户自然而然就会使用其新的增值服务。

总结来说，在第三方收单机构平台化的过程中，要谨记把“羊”养肥，这样可以促进“狗”养的更好；也要把“狗”养好，反过来促进“羊”更肥。这两者是相辅相成，螺旋上升的关系。从美团点评平台化的案例中，我们可以看到其先坚持不懈地建立与商户的原始信任，而后，再向商户有节制地推广增值服务，最终不仅“羊毛”可以出在“狗”身上，而且能以不断递减的边际成本进入新业务领域，使平台不断成长。平台越大成本越低，这不正是所有第三方支付收单机构梦寐以求的吗？