就供应商管理的几点思考

一、关于信息科技外包供应商的分级管理
分级是手段不是目的。正如家居整理给每样物品归类存放是为了日后方便找到和使用。对供应商进行分级管理也是要同公司的整体外包策略相匹配，不可为了分类而分类。
常用的供应商分级管理有以下几个维度：
1、根据供应商的规模和供应能力进行分级，规模大，供应能力强的为一类，供应能力一般的为二类，依次类推。此种分类适用于供应商提供服务趋于同质化的领域，比如都是JAVA开发人员，都有一定的行业服务经验，所要实施的项目不涉及特殊业务领域或很高的业务专业度。各类供应商在人员服务单价上没有差异，按事项一事一议。此种分类便于甲方在后续新项目的实施上，可优先从一类供应商中选取合作供应商。
2、根据供应商提供服务的专业性划分。如果一家供应商在某一业务领域内是头部供应商，且甲方并无该领域的专业经验却需要涉足该领域，则这类供应商就是“战略供应商”---没了它战略就推进不下去。甲方针对不同等级的供应商要制定不同的策略。比如要想尽办法留住战略供应商，同时也要策略性引入和培养该领域第二家供应商，避免在合作时处于被动局面；对于提供的服务非核心技术且存在同质化的多家供应商，要尽量让各家进行充分竞争，取质优价低者。同时注意供应商份额的划分，尽量集中到有限的几家中，不要过于分散。
3、根据供应商以往合作规模和投入人数进行分级。比如年均投入稳定在200人以上的为A类供应商，年均投入稳定在100人-200人的为B类供应商......依次类推。不同类别的供应商不仅在投入规模上有差异，在价格上也有差异。比如A类供应商人员各级别单价相对B类各级别人员单价要高，同时对A类供应商的考核标准也要比B类高。比如人员的稳定性、服务质量、变更率等A类都要相对B类有更高的要求。这样分级的好处在于正向激励供应商向A类供应商发展，甲乙双方协同成长，形成双赢。
当然这种分类方式对于甲方的供应商管理能力也提出了更高的要求。精细化到单一外包人员的服务考评、沟通反馈和奖惩措施。
每一种分级方法都对应着不同的管理目的，在实际工作上大多时候是多个方法组合使用。

二、关于信息技术外包服务人员管理
信息技术的外包服务，尤其是以工作量来结算的外包服务，同购买产品的主要差异在于对于人的管理。
1、人是有流动性的
在整个项目实施期间都涉及到外包人员的服务，而只要是人员服务必然存在人员流动。可能是由于人员试用不合格引发的替换、可能是计划安排的变更引发的替换、可能是人员个人原因引发的替换......在整个项目实施周期内会发生多次人员变更的情况。项目实施期间的人员变更再怎么进行工作交接和提前告知，必然也会对项目实施进度产生或大或小的影响，而这种影响在多数情况下很难被计量。如果硬要划定一个人员变更率的上线并对超过上线的情况按违约处理，那么这个上线该如何划定，这种违约该如何确认？不仅甲乙双方可能会产生认知差异。对甲方来说在具体实施上也会有担心。甲方在意的不是无差别的人员变更，而是关键外包人员的稳定性。在这一点上今日的交流有启发我的地方。
比如甲方仍然可以设定项目可接受的外包人员变更率上线，但如果乙方超过这个上线，不是单纯用违约金来问责，少给乙方钱。而是可以考虑把违约金转化为甲方可使用的奖励金额，用来对项目中关键人员、稳定在场人员进行奖励。就好比扣了服务不好的人的钱奖励给服务好的人。这么做的好处在于对乙方来说没有收入损失，同时又激励了员工；对甲方来说对乙方人员的管理拥有了话语权和奖惩的实质策略。
2、人是有差异性的
这里说的差异主要是指工作能力的差异。无论甲方在挑选外包人员上多么谨慎、面试多么细致都免不了出现服务同需求不匹配的情况。而外包人员的服务是要贯穿整个项目实施周期的，对于外包人员的服务情况甲方必然要做到充分了解，对优质人员要尽力保留，对不合格人员要及时更替。所以对人员的考核就成了必须。这类工作类似于人力资源管理。这也是购买人月服务同购买商品最大的差一点。
3、按实际服务工作量计费
当我们在购买产品的时候甲方为产品支付的金额是确定的，而当我们购买外包服务的时候，甲方为服务支付的金额是根据乙方人员实际发生的工作量来结算的，双方签署的合同中约定的是最高金额。所以外包人员究竟提供了多少有效的工作量这在项目完成前都是存在变数的。对工作量的确认和管理也是甲方供应商管理中不可缺少的一环。比如明确工作量计算规则、明确加班情况、防范乙方人员在日常考勤中出现作弊的情况、对于乙方人员提供服务超出约定上线情况的处理等等。甲方对外包人员的日常管理工作即琐碎又重要，因为其中某一环节的疏忽就会涉及实际金额的差异。