HBR-202304
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最大的网络安全风险在你的组织内部
Your biggest cybersecurity risks couldbe inside your organization
优先考虑员工的信任和隐私
跨职能部门合作
认识到员工是第一道防线，也是最后一道防线
使用机器学习工具实现少投入多产出
“遍历性谬误”与领导动力飞轮
这种集合概率等于时间概率的系统，称为“遍历性系统”（Ergodic System）。数学家Birkhoff在1930年代证明，可以通过研究样本行为的整体统计特征来理解个体行为特征，但前提是研究对象满足遍历性系统的两个基本条件：一是样本中所有个体彼此相同、可以互换；二是样本中每个个体的平均行为特征不随时间变化。
但人不是骰子。任何由人构成的系统，不管是个体还是团队、组织，都是非遍历性系统。建立领导力素质模型的过程，实际上是根据一定数量的样本来提取统计特征，体现的是集合概率。人作为复杂智慧生命体，成长过程和机理非常复杂。只有研究样本中每个个体、跨度多年的成长过程，才能从中找到一些领导力成长的动态因果关系。
领导力发展的新思路
领导力发展，需要摈弃遍历性谬误，回归到个体或成长的动态逻辑，充分理解习惯和时间的力量。我在这里提出一种符合复杂系统生长规律的领导力发展模型：领导动力飞轮。
领导动力飞轮：麦肯锡在2015年发表了一项研究结果，通过对近20万人的调研，研究常见的20项领导力素质对组织和业务结果的影响。结论是：20项素质类型中的4种最重要，可以解释领导力出众和欠佳的组织之间约90%的差距。这四种素质分别是支持他人、以极强的结果导向来经营、寻找不同观点、有效解决问题。
源素质一：解决问题
解决问题是领导力的核心。带领团队大胜仗，解决他人解决不了的难题，永远是领导者的核心价值所在。我们常把解决问题当成一种结果。实际上，解决问题是一套方法论，解决问题能力是如何使用方法论来实现结果的能力。
源素质二：结果导向
结果导向有两层意义。一是以终为始，先对未来有想象、有愿景，定下未来要实现的目标，实事求是地审视当前的状况，然后用解决问题的方法，做出从当下到未来的路径图和资源需求。这其实就是定策略的能力。二是使命必达，根据之前定下来的路径和计划去执行，实现目标。过程之中一定会有想不到的新问题，这时候就要凭着对目标的渴望，拼体力、脑力、心力，跨过这些坎。这两层能力要在领导者身上合二为一，计划和执行紧密结合，在外部环境出现大变化时，能及时调整计划和路径。出现更好的机会时，能制定更高目标，不小富即安；外部环境极不匹配时，要能降低或转移目标，不一条路走到黑。
源素质三：寻求异见
主动寻求不同意见，不在主流领导力素质词典中，但却是科学思维的重要部分。
源素质四：成就他人
把成就他人作为主轴是价值创造型领导者，而把成就自己作为主轴是价值攫取型领导者。随着领导者的成长，成就他人会有更丰富的内涵，如成就企业、成就合作伙伴、成就社会等。与寻求异见一样，成就他人也具有开放性和生成性，以外部视角定义自身价值，便能从外部持续吸收信息和能量，让飞轮成长。
集体精神唤醒强大团队
Coaching your team as a collective makes it stronger
基于问题的指导
用提问启发团队
把成功和失败都当做学习机会
监管科技巨头的反作用
The surprising consequences of antitrust actions against big tech
我们研究了1998年至2004年，也就是反垄断和解前后各三年时间，五个市场的几个关键变量：技术创新（以专利活动衡量）、盈利能力（销售收益率）、商业化（新产品推出数量）和企业进入（新竞争者进入市场的数量），并对这些市场在和解后的十年的表现进行了额外分析。
对照组的情况正如我们预期，创新和盈利能力在反垄断和解后没有变化。但在干预组的公司中，技术创新显著增加，这表明新开放的竞争空间促进了新想法的产生。特别是，我们观察到在干预组中市场份额额较低的互补产品中出现了一系列专利相关活动。
但这些专利并没有带来成功的产品。干预组市场中的商业化并没有增加。更重要的是，我们发现大多数公司的利润都出现了下降，特别是市场份额低的互补产品。尽管它们是最有创新性的公司，却未能茁壮成长。
最后，我们发现，进入这些市场的公司数量在和解后并没有增加，这是另一个未能实现的有利于消费者的结果。
你的微压力从何而来
Where is your microstress coming from?
